如何留住那些想要尋求突破的關鍵人才？
每到年底的時候，HR的心裡多多少少會有點不安，因為過了年關跳槽員工人數通常會激增。
員工離職的理由有很多，但有一條一定頻繁出現：
“感覺自己的工作沒有什麼挑戰性了，學不到什麼，看不到未來能賦予自己的東西，想走出舒適區，於是就想跳槽了。”
產生這種問題的原因其實不難理解，因為大部分企業的崗位職責都是固定的，分工明確，但時間久了，員工會覺得自己像工廠流水線上的工人，只是一顆螺絲釘，工作由此失去激情、感覺沒有意義。
△ 職業方向不明和薪水低是跳槽的主因
怎麼辦呢？
今天想跟大家分享下員工“輪崗制”，這個管理招數能在一定程度上緩解年關離職潮的問題。
輪崗制度，如今已成為培養人才的一種有效方式，很多成功的公司，如IBM、西門子、愛立信等都在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
輪崗要如何設置？怎樣推行？
我們以阿里巴巴、無印良品、聯想為例，看看別人公司的輪崗制度。
1
無印良品：人才委員會
無印良品是終身僱傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業生，大概22歲，畢業之後進到公司，大概要在公司幹40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他。而這個就要通過人才委員會來實現，這一塊的培養能佔到整個人培養的80%。
無印良品的員工在公司裡面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學習的佔比，是基準，最簡單基礎的事；
80%是通過在工作崗位上的培訓，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法；
最後10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。
那麼無印良品的領導層如何培養？如果說來了100個新員工，最後有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人？
通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。
公司裡非常重要的崗位要培養後繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能佔到公司人數的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。
這是第一類人才，潛能高，表現也很好。
第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多佔到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。
第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司裡面佔到5%，最多不會超過10%。
松井認為，人才配置就是讓什麼樣的人去什麼樣的部門，不僅對公司業績有很大的幫助，還有益於個人成長和發展。
另外人才培養委員會在當時還有一個工作，公司在日本的中層幹部中，有20%的人會有機會到海外去學習輪崗，學習海外的經驗。確實，既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。
海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯動變得更加密切，這些中層管理者，在學習輪崗的同時，不僅獲取了豐富的經驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。
2
聯想：經驗拓展
聯想認為，個人為自己的職業生涯負責，公司為個人的發展提供機會。公司將為高績效、高潛力人員提供、制訂個人發展計劃的機會，同時也為計劃的內容運用到具體工作崗位提供機會。
聯想始終認為絕大多數學習和發展都發生在工作中，最好的發展方式是基於經驗或實踐的發展。當然這並不是說不重視課堂培訓，聯想基於崗位序列和職位層級設計了不同類型的課程，幫助員工發展。但仍然確信80%的發展是在工作中發生的。
基於經驗的培養方式有很多種，例如輪崗、項目鍛鍊、安排新的任務等方式，通過這些方式使每個人不斷學習和提高。不同發展手段的使用均基於員工所處的職業發展階段。這裡以輪崗為例，分析聯想的以經驗培養人才的模式。
根據不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。
聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。
在聯想晉升不僅僅基於潛力，還必須考慮經驗。這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任的時間。
因此，最穩妥的做法是，被晉升的人已經具有相關工作經驗。因此，輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發展方法。
聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為後備培養對象。
輪崗人員的職責定位於新崗位，原崗位職責不再保留，目的在於使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。
輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年，為了讓輪崗更有針對性，聯想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談，識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須要經歷的9種經歷。
這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點後結果的可應用性。
例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏後端崗位的經驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者，也因為這個結果，在人才盤點結束後，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
3
阿里巴巴：培養複合型人才
阿里巴巴一直就有嚴格的內部輪職制度，管理層每年都會有調動。一個管理人員想獲得更好提升，必須具備兩點：
一是接班人計劃完成的很好，
二是有過輪崗經歷。
2007年底，也是阿里巴巴B2B業務上市後不久的平安夜當天，馬雲向員工發了一封公開信，宣佈旗下四大板塊高層將進行“輪崗”：
其中包括創始人之一、阿里巴巴執行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇“離崗進修”，另一創始人、集團資深副總裁金建杭崗位調整。另外，李琪、吳炯、李旭暉、曾鳴、陸兆禧、金建杭等多名高管的職位出現調整。
輪崗包括兩部分，一部分是“幹部輪休學習計劃”，淘寶網總裁孫彤宇等4名高管進入“學習期和休整期”。
另外一部分則是當時三大子公司淘寶、中國雅虎、支付寶高層“輪換”：
比如原來中國雅虎總裁曾鳴調回集團，支付寶總裁陸兆禧去負責淘寶，淘寶副總裁邵曉峰調任支付寶總裁。
而在2012年，阿里集團也宣佈了一項管理層輪崗計劃，22名中高層管理幹部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。
這次輪崗調整中大多數崗位還是“專業對口”，比如淘寶商家事業部副總裁王文彬被調往天貓商家服務部，集團戰略投資部資深副總裁張蔚則被調往集團參謀部等。
這次高層地震涉及阿里巴巴集團旗下四大板塊。
其中，阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯、孫彤宇及資深副總裁李旭暉將“離開現任崗位”；集團執行副總裁、中國雅虎總裁曾鳴於第二年1月1日起調任集團參謀部參謀長；集團資深副總裁、支付寶公司總裁陸兆禧將調任淘寶網總裁；金建杭將調任中國雅虎總裁；集團副總裁、淘寶網副總裁邵曉鋒將調任支付寶公司執行總裁。
阿里內部人士表示，適時讓元老們走出去，是阿里巴巴集團董事局主席馬雲一直以來的既定方針。阿里一直希望能打造高水平的管理層，若在進修期間仍然要對職位負責，那麼便無法全心投入學習。為此，參與這次“進修”的高管不保職位、不領取薪水。
也有人指出，輪崗大調整的背後是馬雲在強化最高管理層對全集團的掌控能力，以強力推進大阿里人員、資源整合。
——The end——
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