· 員工說，做我喜歡的，更有動力和意義。領導說，做你該做的，最實際。
· 員工如何既有創意、想法，又可以不“越界”？領導如何在完成任務的同時帶領團隊創造更大的價值？
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一、你想的太好了，但是不需要
凌晨兩點鐘， 偌大辦公室最後一盞燈，像暴烈怒放的太陽花，在周遭的黑暗裡燦爛著，也落寞著。職員小陳從頭到尾又檢查了一遍PPT，順利播放完畢後緩緩合上電腦。趴在電腦上長吁一口氣，一天的疲憊彷彿就融進了黑暗裡，慢慢淡去。距離上班時間還剩七個小時，幻想著明天向領導彙報的情景，小陳嘴角不自覺地上揚，恨不得下一秒就是上班時間。
入職兩年，小陳在這家小互聯網公司卻也算得上老員工了，創業團隊、扁平化的管理讓他對“主管”、“經理”這些職稱早早放棄了幻想。年後三月初，春節回來的他陷入了莫名的疲倦期，“金三銀四”的跳槽和離職，以及互聯網的“裁員潮”和經濟形勢不容樂觀的環境中，小陳不敢“輕舉妄動”。於是在一番自我掙扎與調整之後，他獨自寫出了一份相當專業、深入的基於公司發展、部門業務的個人年度工作規劃。他希望藉助這份規劃，調整自己的狀態，更為部門、公司帶來新的項目，創造新的效益。
回到家凌晨三點，距離起床還有四個小時，小陳卻意外睡了一個最安穩的覺。
上午十點二十分，十二人的會議室裡，小陳和領導，一個站在投影前，一個坐在會議桌的“C位”。屏幕從最後一頁“Thank you”，被小陳調回到了最具含金量的“個人&部門規劃”一頁。等待著領導的回覆、評價、意見，小陳感覺這短暫的幾秒鐘，在空氣裡蔓延著像過了好幾年。
“PPT做的很好……規劃也很好，我很支持；你對公司業務很瞭解，而且願意多思考部門的工作，發現問題而且能解決問題……很好，我一直很支持……你說的這些都特別好特別重要，太有意義了……”
小陳努力剋制著自己的喜悅，他不知道自己應該微笑還是保持面無表情，他也不知道自己眼睛裡已經是藏不住的閃光和喜悅。
“但是最近老闆交代了很多事情，先把老闆交代的事情完成了，再做這些吧。先把你該做的做好了。最近新來的兩個女孩不太瞭解公司情況，你也多帶帶她們，她們忙不過來你就去幫幫她們……這些東西都很好，發給我；但是先把領導交代的你該做的做好吧。”
“所有領導交代的我都做好了……”這句話湧到喉嚨，還是被小陳努力吞回了肚子裡。
空蕩蕩的會議室，精緻的PPT，宜家風格的桌椅，還有貼在牆上鼓勵創新的公司價值觀。忽然之間，小陳感覺這一切都好諷刺。
二、誰對誰錯
員工在完成領導交付的任務之外，基於自己崗位職責和特長喜好，提出更多更好的創意策劃，甚至研究出對公司、部門有價值的新項目。這是否是錯？
抓住好的想法和創意，落實到行動，寫方案寫到凌晨，這是否是“浪費時間”？
基於用戶的接觸、反饋、研究，發現現有流程、制度、項目的問題，提出可行的解決方案，這是否值得鼓勵？
員工是否應該在完成基本職責之外，更多的思考、研究、嘗試？
而領導，是否應該鼓勵員工創新？能否對於員工的“新想法”給出科學的指導？
如果一個領導只顧完成上級交付的任務，不考慮部門員工的發展，這是“壞領導”還是“很現實”的領導？
三、公司存在的意義
有人說，外企每個員工都像螺絲釘，你不需要有新的想法、創意，只要在你的崗位上完成固定、標準地任務即可。所有有人會厭倦，所以也有人會指出這就是外企在標準工作流程SOP的制定與建立方面的優勢。
有人說，國內企業尤其是民企，因為缺乏標準工作流程這一現代科學管理制度，所以需要鼓勵員工的高投入度，需要員工的創新和高融入高參與。多少國內創業階段的企業，很多員工都是一人身兼數職，需要跨越不同部門，提出不同想法，解決不同問題。
如果一個員工只是按部就班地完成領導交付的任務，那麼這個員工永遠都是60分及格的員工。因為員工不會主動思考，只是等待領導的“安排”——這個部門、公司的領導的能力、眼界，就決定了這個部門、公司的能力和眼界。這是非常危險的，因為如果領導無能，那麼員工也會“被動”無能；如果領導狹隘、短視，那麼員工更只會坐井觀天。
只有員工在某一個方面的能力超過直屬領導，員工才能把交付的任務，從60分做到90分、100分。因為領導在某一方面的能力可能只有60分，但是員工有80分，那麼最終呈現就有可能超過80分。領導的水平，等於/代表了部門的水平，這是危險的；領導在綜合能力上是優秀的，善於管理人才、知人善用，而不同的下屬在不同方面比領導更優秀，這樣領導帶領下屬呈現優質的結果——這個過程，領導會從下屬身上學到專業知識，下屬也能從領導身上學到管理才能。
而公司存在的意義，一方面是招聘優秀的員工，招聘優秀的管理者；讓員工有專業技術特長，讓管理者擁有綜合管理能力帶領團隊呈現1+1>2的“化學反應”。
另一方面，公司也要為各個部門、崗位做好職業規劃、工作規劃。如果員工總是發現部門很多工作沒有推動，很多職責沒有實施，只是“言聽計從”地聽領導安排。那麼這個部門其實就淪落成了領導的“助理”——領導讓做什麼就做什麼，而這個部門沒有一個科學、正規、系統的部門職責規劃。如果有一天領導沒想法了，這個部門就“清閒”了；如果有一天換領導了，這個部門可能就要推翻重來重新做別的事情。這樣的現象，對於部門尤其是部門內員工的職業發展，是非常有害的。
科學地部門設置，一定是基於公司業務與部門的職責定位，擁有它原本該做的工作。不需要領導安排、交代，這個部門就能主動工作、主動推動項目、主動解決問題。領導只需要在關鍵節點，提出新的想法，指正現有問題即可。這樣，部門是科學的，員工職業發展路徑是統一的，領導也是輕鬆的——他不用天天追著部門工作，部門就會自己運轉。
而上述小陳的情景，如果他發現部門沒有做好部門職責，自己也沒有做自己崗位原定的工作；對小陳的傷害，往往是一直去“滿足”、“完成”領導的需求，可能會一直做著自己不喜歡的事情，可能會一直做著與自己專業無關的事情。長期以往，“小陳”這樣的員工，出現離職其實是很正常的現象。
那麼員工做自己喜歡的，領導讓做該做的，究竟孰對孰錯？
四、員工：不越界
2017年時候有過這樣一則新聞，華為任正非開除了一名新員工，這名北大高材生的新手，入職不久，便針對公司戰略與經營等問題，洋洋灑灑寫了上萬字的“萬言書”。
結果是，任正非看了他這封“萬言書”後，批覆：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
當時多數文章都評論，新員工在不瞭解公司文化、業務以及歷史背景的情況下，所想所寫的戰略、經營等等都只是“紙上談兵”——如果領導聽了新人的建議，那麼公司肯定遲早完蛋。
其實道理很簡單，如果一個新入職的員工能否發現一堆“管理層”都發現不了的問題還能給出解決方案，那麼這些管理層是多麼無能？
立場不同，看法也會不一樣。公司不缺有想法的人，每個人都能對世界、國家、政治發表看法，但是能夠做總統管理好一個國家的人，又有幾個？漁樵閒話，紙上談兵太容易。
任正非，辭掉北大高材生，是因為這個新人越界了。作為職場人，應該在自己的職位之上，做好自己該做的事。新人、一線職員，其角度、思考有一定侷限，很容易站在自己的“地平線”上看問題，缺乏領導層級的“高度”與深度。
作為領導，管理者，需要綜合考慮所有工作任務，人、事、部門、利益、投入產出等等。這樣的立場，是員工段時間內所無法感受和經歷的。但是這個矛盾點，其實也是甄別擁有管理者潛力的員工的試金石，有的員工可以在“員工”身份之外看到更多更大更高層級的問題，這樣的員工，就是未來的潛在管理者。
五、領導：不短視
而在領導層級，現實一點的問題是，領導只有完成當月業績，才有工資和績效，才能生活。
這是先生存再生活的問題。
所以領導以完成老闆、大領導的任務為第一任務，無可厚非。
但是，與此同時，未雨綢繆，高瞻遠矚，做眼前的事情，同時也應該不忘記仰望星空、規劃未來。
員工能夠看到部門長期的發展缺陷，能夠在現在就開始著手進行修補，這樣的員工是真正關心公司或者說是部門發展的，具有戰略思維。在可以完成手頭工作的同時，還願意多思考未來，這樣的員工其實是一種財富。因為他願意多思考。
這樣的員工，需要直屬領導的發覺和鼓勵。
因為我們始終相信，推動人類發展的，是思想者。
如果一位領導只顧眼前利益，只考慮完成領導交付的任務。趨炎附勢，滿足上級，不顧下級，不考慮未來部門發展。他只希望員工聽他的話，不希望員工舉一反三。而一個全是聽話的部門，全部都依賴於領導，領導的眼界就決定了部門的發展，領導的更換也就影響著部門的發展。
六、領導與員工之間：同理心
領導與員工之間，始終存在著一種博弈，而博弈的最優解，需要彼此擁有同理心，彼此理解彼此的立場與想法。
同理心，不是“如果我是他，我會如何”，而是“如果我是他，他會如何”。
換位思考，體諒他人，懂得寬宥和理解，不是讓我們變得成熟圓滑世故，不是讓我們放下稜角，而是讓我們更加成熟的看到這個世界的真實模樣，聽到與自己不同的聲音，從而進一步逼近現實最真實的模樣，作出更貼合現實問題的方案，這樣的方案，才是真正的解決方案。
而公司真正會聽的，也是最終能夠解決問題、創造效益的那個人。
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