· 员工说，做我喜欢的，更有动力和意义。领导说，做你该做的，最实际。
· 员工如何既有创意、想法，又可以不“越界”？领导如何在完成任务的同时带领团队创造更大的价值？
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一、你想的太好了，但是不需要
凌晨两点钟， 偌大办公室最后一盏灯，像暴烈怒放的太阳花，在周遭的黑暗里灿烂着，也落寞着。职员小陈从头到尾又检查了一遍PPT，顺利播放完毕后缓缓合上电脑。趴在电脑上长吁一口气，一天的疲惫仿佛就融进了黑暗里，慢慢淡去。距离上班时间还剩七个小时，幻想着明天向领导汇报的情景，小陈嘴角不自觉地上扬，恨不得下一秒就是上班时间。
入职两年，小陈在这家小互联网公司却也算得上老员工了，创业团队、扁平化的管理让他对“主管”、“经理”这些职称早早放弃了幻想。年后三月初，春节回来的他陷入了莫名的疲倦期，“金三银四”的跳槽和离职，以及互联网的“裁员潮”和经济形势不容乐观的环境中，小陈不敢“轻举妄动”。于是在一番自我挣扎与调整之后，他独自写出了一份相当专业、深入的基于公司发展、部门业务的个人年度工作规划。他希望借助这份规划，调整自己的状态，更为部门、公司带来新的项目，创造新的效益。
回到家凌晨三点，距离起床还有四个小时，小陈却意外睡了一个最安稳的觉。
上午十点二十分，十二人的会议室里，小陈和领导，一个站在投影前，一个坐在会议桌的“C位”。屏幕从最后一页“Thank you”，被小陈调回到了最具含金量的“个人&部门规划”一页。等待着领导的回复、评价、意见，小陈感觉这短暂的几秒钟，在空气里蔓延着像过了好几年。
“PPT做的很好……规划也很好，我很支持；你对公司业务很了解，而且愿意多思考部门的工作，发现问题而且能解决问题……很好，我一直很支持……你说的这些都特别好特别重要，太有意义了……”
小陈努力克制着自己的喜悦，他不知道自己应该微笑还是保持面无表情，他也不知道自己眼睛里已经是藏不住的闪光和喜悦。
“但是最近老板交代了很多事情，先把老板交代的事情完成了，再做这些吧。先把你该做的做好了。最近新来的两个女孩不太了解公司情况，你也多带带她们，她们忙不过来你就去帮帮她们……这些东西都很好，发给我；但是先把领导交代的你该做的做好吧。”
“所有领导交代的我都做好了……”这句话涌到喉咙，还是被小陈努力吞回了肚子里。
空荡荡的会议室，精致的PPT，宜家风格的桌椅，还有贴在墙上鼓励创新的公司价值观。忽然之间，小陈感觉这一切都好讽刺。
二、谁对谁错
员工在完成领导交付的任务之外，基于自己岗位职责和特长喜好，提出更多更好的创意策划，甚至研究出对公司、部门有价值的新项目。这是否是错？
抓住好的想法和创意，落实到行动，写方案写到凌晨，这是否是“浪费时间”？
基于用户的接触、反馈、研究，发现现有流程、制度、项目的问题，提出可行的解决方案，这是否值得鼓励？
员工是否应该在完成基本职责之外，更多的思考、研究、尝试？
而领导，是否应该鼓励员工创新？能否对于员工的“新想法”给出科学的指导？
如果一个领导只顾完成上级交付的任务，不考虑部门员工的发展，这是“坏领导”还是“很现实”的领导？
三、公司存在的意义
有人说，外企每个员工都像螺丝钉，你不需要有新的想法、创意，只要在你的岗位上完成固定、标准地任务即可。所有有人会厌倦，所以也有人会指出这就是外企在标准工作流程SOP的制定与建立方面的优势。
有人说，国内企业尤其是民企，因为缺乏标准工作流程这一现代科学管理制度，所以需要鼓励员工的高投入度，需要员工的创新和高融入高参与。多少国内创业阶段的企业，很多员工都是一人身兼数职，需要跨越不同部门，提出不同想法，解决不同问题。
如果一个员工只是按部就班地完成领导交付的任务，那么这个员工永远都是60分及格的员工。因为员工不会主动思考，只是等待领导的“安排”——这个部门、公司的领导的能力、眼界，就决定了这个部门、公司的能力和眼界。这是非常危险的，因为如果领导无能，那么员工也会“被动”无能；如果领导狭隘、短视，那么员工更只会坐井观天。
只有员工在某一个方面的能力超过直属领导，员工才能把交付的任务，从60分做到90分、100分。因为领导在某一方面的能力可能只有60分，但是员工有80分，那么最终呈现就有可能超过80分。领导的水平，等于/代表了部门的水平，这是危险的；领导在综合能力上是优秀的，善于管理人才、知人善用，而不同的下属在不同方面比领导更优秀，这样领导带领下属呈现优质的结果——这个过程，领导会从下属身上学到专业知识，下属也能从领导身上学到管理才能。
而公司存在的意义，一方面是招聘优秀的员工，招聘优秀的管理者；让员工有专业技术特长，让管理者拥有综合管理能力带领团队呈现1+1>2的“化学反应”。
另一方面，公司也要为各个部门、岗位做好职业规划、工作规划。如果员工总是发现部门很多工作没有推动，很多职责没有实施，只是“言听计从”地听领导安排。那么这个部门其实就沦落成了领导的“助理”——领导让做什么就做什么，而这个部门没有一个科学、正规、系统的部门职责规划。如果有一天领导没想法了，这个部门就“清闲”了；如果有一天换领导了，这个部门可能就要推翻重来重新做别的事情。这样的现象，对于部门尤其是部门内员工的职业发展，是非常有害的。
科学地部门设置，一定是基于公司业务与部门的职责定位，拥有它原本该做的工作。不需要领导安排、交代，这个部门就能主动工作、主动推动项目、主动解决问题。领导只需要在关键节点，提出新的想法，指正现有问题即可。这样，部门是科学的，员工职业发展路径是统一的，领导也是轻松的——他不用天天追着部门工作，部门就会自己运转。
而上述小陈的情景，如果他发现部门没有做好部门职责，自己也没有做自己岗位原定的工作；对小陈的伤害，往往是一直去“满足”、“完成”领导的需求，可能会一直做着自己不喜欢的事情，可能会一直做着与自己专业无关的事情。长期以往，“小陈”这样的员工，出现离职其实是很正常的现象。
那么员工做自己喜欢的，领导让做该做的，究竟孰对孰错？
四、员工：不越界
2017年时候有过这样一则新闻，华为任正非开除了一名新员工，这名北大高材生的新手，入职不久，便针对公司战略与经营等问题，洋洋洒洒写了上万字的“万言书”。
结果是，任正非看了他这封“万言书”后，批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
当时多数文章都评论，新员工在不了解公司文化、业务以及历史背景的情况下，所想所写的战略、经营等等都只是“纸上谈兵”——如果领导听了新人的建议，那么公司肯定迟早完蛋。
其实道理很简单，如果一个新入职的员工能否发现一堆“管理层”都发现不了的问题还能给出解决方案，那么这些管理层是多么无能？
立场不同，看法也会不一样。公司不缺有想法的人，每个人都能对世界、国家、政治发表看法，但是能够做总统管理好一个国家的人，又有几个？渔樵闲话，纸上谈兵太容易。
任正非，辞掉北大高材生，是因为这个新人越界了。作为职场人，应该在自己的职位之上，做好自己该做的事。新人、一线职员，其角度、思考有一定局限，很容易站在自己的“地平线”上看问题，缺乏领导层级的“高度”与深度。
作为领导，管理者，需要综合考虑所有工作任务，人、事、部门、利益、投入产出等等。这样的立场，是员工段时间内所无法感受和经历的。但是这个矛盾点，其实也是甄别拥有管理者潜力的员工的试金石，有的员工可以在“员工”身份之外看到更多更大更高层级的问题，这样的员工，就是未来的潜在管理者。
五、领导：不短视
而在领导层级，现实一点的问题是，领导只有完成当月业绩，才有工资和绩效，才能生活。
这是先生存再生活的问题。
所以领导以完成老板、大领导的任务为第一任务，无可厚非。
但是，与此同时，未雨绸缪，高瞻远瞩，做眼前的事情，同时也应该不忘记仰望星空、规划未来。
员工能够看到部门长期的发展缺陷，能够在现在就开始着手进行修补，这样的员工是真正关心公司或者说是部门发展的，具有战略思维。在可以完成手头工作的同时，还愿意多思考未来，这样的员工其实是一种财富。因为他愿意多思考。
这样的员工，需要直属领导的发觉和鼓励。
因为我们始终相信，推动人类发展的，是思想者。
如果一位领导只顾眼前利益，只考虑完成领导交付的任务。趋炎附势，满足上级，不顾下级，不考虑未来部门发展。他只希望员工听他的话，不希望员工举一反三。而一个全是听话的部门，全部都依赖于领导，领导的眼界就决定了部门的发展，领导的更换也就影响着部门的发展。
六、领导与员工之间：同理心
领导与员工之间，始终存在着一种博弈，而博弈的最优解，需要彼此拥有同理心，彼此理解彼此的立场与想法。
同理心，不是“如果我是他，我会如何”，而是“如果我是他，他会如何”。
换位思考，体谅他人，懂得宽宥和理解，不是让我们变得成熟圆滑世故，不是让我们放下棱角，而是让我们更加成熟的看到这个世界的真实模样，听到与自己不同的声音，从而进一步逼近现实最真实的模样，作出更贴合现实问题的方案，这样的方案，才是真正的解决方案。
而公司真正会听的，也是最终能够解决问题、创造效益的那个人。
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