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從愛立信到諾基亞，乃至三星、蘋果，這些行業的領頭人應證了一句：“逆水行舟，不進則退”商場硬規律，同時，創新也意味著風險和一種跟隨者的尾隨的市場侵食，現在的商業市場，僅僅成為了資本大鱷們的角逐和互相蠶食的空間，新進入者的機會微乎其微，這也是西方反壟斷法思想的根源：讓市場給新進入者一些空間。
而在2016年10月的阿里雲棲大會上，馬雲在演講中說"未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。"
馬雲的新零售用概念說太空泛，用盒馬生鮮來舉例，馬雲的淘寶已經對傳統的百貨形成顛覆的打擊，唯獨超市和菜市場，這些蔬菜生鮮，這是日常線下消費，這是線上消費所不能代替的。
而O2O模式（Online To Offline）（線上到線下）就是B2C（ Business To Customers）的一個擴充。
B2C模式的東京的幹了二十年的物流總監侯毅，向京東提出發展O2O模式的盒馬生鮮時，被以“模式太重”拒絕了。 無奈中侯毅與阿里巴巴的CEO張勇合作，利用阿里巴巴的阿里雲、支付寶、蜂鳥配送等大數據和線上優勢，以及資本優勢和專用app，從盒馬生鮮開始了新零售的試點。
2016年1月15日，上海浦東開了第一家“盒馬鮮生”的O2O生鮮店起，3年時間盒馬最大的成就是開出了近120家門店，進入了18個城市，在短時間內實現了全國的網絡佈局。
緊接著，跟隨企業接踵而至，有著騰訊和屈臣氏背景的永輝超市2017年底推出了“超級物種”。並在廈門、福州、成都、上海等城市開設了5家店面。截至20186月，超級物種一共擁有19家新店，超級物種計劃未來開店一百家。
就連當初拒絕侯毅的京東，也亡羊補牢般開出了“類盒馬”門店京東7FRESH——2018年1月4日，京東首家線下生鮮超市7FRESH亦莊大族廣場店正式開業。其他還有蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮、新華都海物會、步步高的鮮食演義、天虹的sp@ce、百聯RISO、大潤發的大潤發優等一窩蜂跟隨者。
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盒馬生鮮的縫隙理念：
縫隙繚原理：如果說每種產品，在產品的選擇及對市場影響的輻射範圍大致是一個圓，那麼圓圈的縫隙就是市場的機會。
如果說淘寶線上銷售已經包羅萬象，但線下銷售的主要市場是：大件電器、餐飲和外賣，以及超市和菜市場。 目前大件電器依舊是京東、國美等傳統B2C的領域、而傳統餐被美團一統江湖，那麼超市和菜場的每日生鮮，就是消費者經常性、重複性消費的線上和線下兵家必爭之地。
78：22”的規律：猶太人認為78：22是大自然宇宙法則，空氣中的氮和氧比例為78：22，人體水份與其它物質之比也是78：22，這一原理運用在商界，便是：78%的財富掌握在22%人手裡，同樣78%的生意來自22%的特定客戶。
其實盒馬一出生一來定位就矛盾，實際定位應該學78：22”的規律：目標客戶群是35-45工作一段時間後，又活躍在社交一線，是海鮮和進口肉食為主，蔬菜水果僅僅為搭配，力攻中高檔，地位城市小資生活的中產，初期投入是培養消費習慣，然後再開支線品牌，以相對廉價的價格，去針對附近3公里的線上一般用戶，從下圖中也可以看出盒馬儘管想求全、求覆蓋率，但價格上還是偏貴，偏出普通人群的日常需求，在美團外賣已經開展超市和生鮮的配送，盒馬定位不清晰使得自己錯過發展。
03
盒馬生鮮的主導思想：
1、 線上銷售增長放緩，傳統線下市場有待開拓；放著現成的阿里雲、支付寶、蜂鳥配送大數據優勢，以及二十年物流經驗的侯毅，跟線上大數據是完美的攜手；
2、 阿里巴巴資本的優勢，貨多宜人、形成連鎖後的批發優勢、客戶覆蓋優勢；
3、 傳統超市生鮮類顧客挑選要稱裝，生鮮類損耗率為25%-35%，而盒馬採取定量的精緻包裝，加上大多數線上銷售，損耗大大降低；
4、 3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里，可以利用阿里雲和蜂鳥的大數據，找出最佳開店點和最佳覆蓋；
5、 現場餐飲體驗店，這本來是最主要的一個窗口點，但同樣也面臨著傳統實業的高房價的困擾，只能依賴於超市，而不是高檔餐飲聚集地，缺乏規模效應和各自dry的場地，只能是聊勝於無的擺設，如果把盒馬生鮮推向高檔，必須形成堂食的時髦化引導，自己動手挑選食材，自己聚會dry，甚至還有一些旁邊站的烹飪指導，所以堂食的檔次，定位盒馬的檔次。
其實包括盒馬生鮮以及所有的跟隨者，目前盈利寥寥，但現在仍在告訴擴張和培養消費習慣中，我個人認為，如果不迴歸“78：22”規律的路線，僅僅定位於搶傳統超市和菜市的低級目標，這種高擴張的資本代價，是打不過汪洋大海的群眾戰爭的； 但如果定位清晰，定位於中產階級，35-45少有積蓄的日常應酬和交遊需要，成為聚會的一種時尚，當你培養了一種消費習慣，客戶的忠誠就是你的。
04
我一直認為，無論企業還是個人，發展的侷限在於格局，大多企業是毀於初步成功後，而放棄自己籍此成就的根本，比如我在前篇《1999——網絡時代的經營拼圖》分析了當初卓越亞馬遜、噹噹和京東三國大戰，成立最早的當當恰恰是因為對物流的不重視，先發後落。
我一直佩服劉強東當初力排阻力大力發展自己物流和倉儲的燒錢擴張之舉，但京東和阿里巴巴的闖勁截止到各自上市起，後面都有些泛善可陳。
尤其是京東：本來物流起家的線上企業，現在物流外包、取消配送員底薪一系列逆轉的措施，加上最近出臺的淘汰“三類人”，我簡要描述下這淘汰的是哪三類：
1、 不管是身體還是家庭原因，不能適應拼搏的人（比如不肯996加班的人？）
2、 不能幹的人（包括恆大末位淘汰制）
3、 性價比低的，這也包括了工作強資歷深，薪水是新人的幾倍的老員工；
俗話說：如果一個國家不能輸出自己價值觀，永遠不可能作為一個大國；同樣，如果一個企業不能沒有自己文化和價值觀，是永遠無法走向世界，看世界百年企業，人性化和凝聚力都是最基本的因素。 而中國企業無論華為還是中小型企業，都鼠目寸光喜歡清除老員工。
我最佩服的商業奇才就是日本的坪內壽夫，他是著名的重建大王，擅長把垃圾企業重建翻生，他用人觀點就是人沒有無用的，他的企業中所有的人都必須輪崗，這樣能找出三種最適合他們的崗位，而最後讓這些人在最擅長的崗位發揮，甚至身兼三職，他是把人力用到淋漓盡致的。
坪內壽夫生意經就取決於對人性的洞察，他最成功的的是電影業和造船業，當初經濟蕭條電影市場不景氣時，他就利用人們愛小便宜心理，一次放兩場電影，這也罷了，他還配套了咖啡座、遊樂廳等，一張影票可以兩種以上消費，這也是我們現代影城和配套的起源； 另外他針對漁民的樸實誠信，最初開始分期付款。 所以坪內壽夫的手中，能夠人盡其責，而且忠心耿耿。
可以想象，動不動就想後路，或者沒有40以後保障的中國企業，或者京東這樣對物流的始亂終棄，憑什麼讓人在位忠心耿耿幫你賣命?
當今中國的商業氛圍：BAT資本和大數據猶如洪水猛獸，不好好提高自己服務，反而四處高調擴張，離開熟悉的經營範圍，向著全世界衝鋒；現在商業的環境早已取締了平民時代，凡是看得見的份額的市場，都是資本席捲的範圍，大多數的生意，很多人看得到，但就是做不到；而資本大鱷們，互相侵襲互相尾隨互相傾軋，以一副不務正業的姿勢追逐著主業。
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