企業界基本上有這樣的共識：20％的優秀員工產生80％的績效，而20％的問題員工產生80％的問題。資源是稀缺的，與其在績效不佳的員工身上浪費時間與精力，還不如將其淘汰出局，這樣才能保證在優秀員工身上投入更多的資源。
這種看似正確的思路卻忽略了一系列問題：現在的問題員工，過去和將來都有問題嗎？問題員工在其他企業是不是有問題？採取簡單粗暴的辦法處理問題員工，對問題員工不加區分地處罰甚至開除了事，看似保持了企業的競爭力，而企業制度和管理方面存在的問題卻被掩蓋了。管理者會發現，剛處理了一批問題員工，另一批又出現了。
我們不妨把問題員工看作一面鏡子，由於他們的存在，使管理者能清楚地看到企業在管理方面存在的各種問題。
1.他們真的有問題嗎？
當管理者認為員工績效不佳、行為反常或者反覆出現過失的時候，往往會給他們貼上問題員工的標籤，這樣的誤診率是相當高的。給一個人“貼標籤”的結果，往往導致其向“標籤”所喻示的方向發展。因此，管理者必須謹慎地使用問題員工這個標籤，因為這樣會使問題員工看起來有更多的問題。而從行為方面鑑定問題員工，必須是在不同的時間和空間，都表現出問題，並且對工作中的各個方面都做出非正常的反應，才可以判斷是員工個人方面的原因。比如，員工績效不佳，我們僅僅看到的是員工的績效結果，但很難看到員工為達到這個績效結果所做的努力。因此，當我們發現員工績效不佳的情況時，立即做出“是問題員工”的判斷是多麼的不充分。
2.問題員工是怎麼來的?
出現問題員工，首先要追問的就是不符合要求的員工是怎麼招聘進來的。如果人力資源部招聘的員工老是出現問題，我們就應該懷疑其專業水準，或者是責任心出了問題。因此，人力資源部應該從招聘渠道、招聘甄選的內容、招聘測試的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的發佈等諸方面找問題。
招聘的最大問題是信息不對稱，招聘方和求職者都向對方展示了自己最好的一面，而有意無意地隱藏自身的不足，再由於招聘甄選的時間和成本因素，雙方都很難全面瞭解對方。進入工作階段後，用人單位發現了員工更多的缺點，員工也發現了企業並不是想象的那麼完美，雙方都產生較大的失望和心理落差。員工的組織認同感降低，離心力增加，績效低下，成為問題員工。
3.薪酬是否公平？
員工不僅僅關注薪酬的外部公平，即本企業的薪酬水平同其他企業的相比較時的競爭力，也關注薪酬的內部公平，即企業內部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬公平性。因此，薪酬必須與企業所在的行業、所處的地位和員工的貢獻相匹配，否則，就會導致大量的員工行為問題。
企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。不管是外部公平、內部公平，還是員工個人公平方面，如果讓員工感覺到了他的貢獻與他的收入不相匹配，或他的貢獻與收入和其他人相比不公平，那麼，員工會喪失工作熱情，或者做出一些有損組織的事情，以求得心理上的安慰。
4.績效考核有沒有問題？
績效考核程序不公正是導致問題員工的最重要原因。考核的內容是否得到被考核者的認同？考核者的主觀偏見如何得到限制？當不了解的人相互打分，或者員工不知道哪些方面被打了分，員工對於自己的考核結果只有被動接受，那麼，員工肯定會對考核的有效和公正性產生懷疑，以致出現大量行為問題。
績效考核對企業文化的破壞也會導致員工行為問題增多。績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現衝突時，對企業文化的破壞是顯而易見的。員工的績效固然重要，應成為員工業績考評的主要依據，但企業同時也應瞭解員工是怎樣獲得績效的。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業的誠信原則，給企業的長期發展帶來大於其個人業績的損失。在做績效考核的時候，可以對員工進行強制排序，但做完排序以後，不一定要淘汰員工。
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