- 文/王老師
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很多老闆面臨著一個巨大的困惑，員工一點都不滿意現在的工資，又不知道怎麼去加工資加的有價值，怎麼辦呢？
員工迫切需要的績效模式才是老闆應該關注的問題
導讀
很多職業經紀人和核心的高管也面臨著同樣的問題：怎麼去給員工漲工資？老闆沒發話加薪誰敢去加員工的工資，工資不到位怎麼去談激勵員工和留住員工。年底又是離職的高發期，如果老闆不漲工資，員工又要加工資，到底怎麼做？
傳統薪酬模式：
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
- 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
- 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
- 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
- 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
案例
記得馬雲曾經說過：
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那麼加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬雲的看法很簡單，就是加工資更要加價值。如果價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。而且，企業會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬雲實行了薪酬全績效的模式，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
當然，KPI的考核制度一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個字，往往是聞風喪膽，談者色變。甚至有些職場老手已經習慣了這種提KPI主動上交錢的習慣，大部分的員工認為KPI就是老闆給他們下的套。
所以：
中小的企業建議是做KSF的模式.
對於不同層級的員工，建議設計激勵性薪酬解決方案
（1）高層：KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向，以結果為導向，以多次分配為方向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
（2）中層：KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
（3）基層（一線崗位 ) ：產值+計件/提成+打包+KSF。
基層（二線崗位）：PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。
總述：老闆應該是決定企業戰略發展大方向的人，而不是論為員工瑣事的保姆，KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤，實現員工自己給自己加薪，從一個打工者變成一個經營者。
馬雲也說過：企業不是我一個人做起來的，他需要很多和我抱著一樣心態的員工一起的努力.
附：某企業業務部經理激勵性薪酬（KSF）月薪方案
- K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發1.5元
- K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發7元
- K3毛利潤額：平衡點XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發1元
- K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發4元
- K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發4元
- ……
王老師（wg-wechat）
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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