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導讀：
企業領導在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。
如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業管理者應該如何設計呢？
發財機制，即分配機制——核心機制，必須是老闆帶領股東、中高層來制定。
華為“分錢”的三種方式
華為的分錢是廣義的“分錢”，它既包括分利，分權、分名。總結起來，主要有如下三種“分錢”的方式，即利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。
第一，利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
1、即時激勵。
華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。
2、短期激勵。
短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3、專項獎。
專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4、中期激勵機制。
是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5、股權激勵。
華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
第二，權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
華為公司會設定很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時，華為還設有各類委員會，包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。能夠進入到這個委員會里面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。
華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等等，這些頭銜在華為都有實質性的權力。
第三，榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。
在這裡面，華為會把各類獲獎信息、各種優秀事蹟記錄下來，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續的激勵。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
分錢實操寶典
董明珠也說過：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。
首先，我將薪酬模式大致區分為以下26種：
十種常用薪酬模式一
十種常用薪酬模式二
薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力？
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是佔了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案應該怎樣設計？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
- 1.將剛性轉向彈性；
- 2.將定薪級轉向定薪幅；
- 3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
- 4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
好的薪酬模式應該具有特點：
（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
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為什麼要設計富有激勵性的薪酬機制？
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
從目前來看，企業的薪酬模式可以分為四種類型：
1、基於人的薪酬模式：根據員工的潛在所具有的能力來決定每個員工的工資標準，工資跟著人走。
2、基於能力的薪酬模式：以員工所擁有的能力大小來決定員工工資的多少，而能力一般被認為是以知識、技能等共同表現出來的。
3、基於工作的薪酬模式：根據某一工作崗位的重要程度來確定處於這個工作崗位的員工的工資，工資隨著工作崗位走。
4、基於績效的薪酬模式：以員工最終完成的工作結果（量）來決定員工工資的多少，工資跟著績效走。
推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
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