2018年，剛開工沒幾天的格力集團就宣佈給每人漲薪1000元左右，這也是時隔一年多格力的再度漲薪；而且在格力2018再起航盛典上底，董明珠還表示，員工最揪心的房子也要解決，只要在格力幹到退休的，每人都送兩房一廳！
董明珠曾在格力內部說過要讓所有員工年薪過10萬元，“希望大家的生活更加幸福美滿，在精神上有收穫，在物質上有收穫。”
董明珠背靠格力這個巨無霸大型企業，可以豪氣給員工加薪。但隨著市場競爭越來越大，企業生存的壓力也越來越大。在這樣的生存環境之下，企業還該不該給員工加工資？加工資是增加了企業的成本？還是能帶給企業更高的績效效益？要解決加工資的問題，企業將會面臨這9大難題！再難，都的面對！
一：平衡每位員工加薪幅度？
格力2017年按人人加薪1000元，曾被質疑過。2018年格力改為人均加薪1000元，平衡的問題同樣擺在面前，一線單元加過工資、升遷機會多、平均工資高，二線單元沒怎麼加過工資、晉升機會少、工資水平基數低，此次加薪應該往哪邊傾斜？
二、員工加薪之後的攀比
很多企業為員工加薪，尤其是臨時加薪、特別加薪，基本上採用封閉作業、操作上要求高度保密。
我曾經看過一家企業的規則是這麼寫的：“員工收入水平含加薪，均為公司高度經營秘密，任何人不得洩露，不得打聽其他人的收入狀況，凡是洩密者、打探者、傳播者，一經發現直接扣罰1000元，當事人洩露的即時中止此次加薪，一年內不得再申請”。為了防範於未然，公司還規定，管理層的薪酬統一由老闆娘親自制作和發放，非管理層的薪酬由財務發放，並儘量減少知情者。
事實上，即使做的如此縝密，依然不乏洩密的現象，最後不可避免引起員工的不滿。
由於薪酬水平之高低都是比較出來的，通常我們會跟自己的過去比、周圍的同事比、同行水平比、物價上漲情況比，甚至與老鄉、同學、舊同事比等等。比完之後，自己內心去找平衡。其中“跟自己的過去比、與周圍的同事比、與對公司創造的價值比”，這三者是最主要的比較。一旦發現周圍的同事加薪比自己多，很快就會心理失衡。
三、加薪的幅度如何控制？
到底加多少工資？因為加少了，員工不樂意；加多了，老闆不願意。
通常加薪頻率少、加薪幅度小的情況：
1、流動率比較低的崗位；
2、二線服務型、操作型的崗位；
3、層次較低的崗位；
4、市場人才供應量大、招聘難度低的崗位。
加薪頻率較高、加薪幅度較大的情況：
1、中高層職位；
2、流動比率大、招聘難大的崗位；
3、貢獻價值較高、技術專業性強的崗位；
4、自發性強的崗位（按業績和創造加薪）；
5、喜歡以不加薪就怠工或離職的人。
四、加薪的剛性問題
固定薪酬有一個基本特性，即剛性，能上不能下能加不能減。例如一員工月薪8000元，低於這個數字員工就會認為被企業苛扣（除非考勤問題）。而且必須逐年上漲，哪怕自己價值不升、貢獻下降。
有一老闆曾分享道：2015年公司業績很好，於是決定2016年平均加薪30%，工資費用額從月均80萬元上升至110萬元。在2016年由於受市場環境等各種影響，業績大幅下降，但又不能給員工減薪，只好自己扛著，當年公司反而虧損了上百萬元。
五、加薪的週期多久合適？
多長時間加一次工資？通常，一年加一次的情況比較多見，也有半年就加一次的。還有的是以入職時間為界，每滿一年就加一次。
我有一次在杭州講課，一老闆說他有一批從廣東挖過來的員工，由於當初給的薪酬較高，有兩三年沒加工資了，現在員工意見很大，怨聲載道的，再不加扛不過去了。
六、加薪如何做評價？
憑什麼給員工加工資？有的是看忠誠，例如“工齡工資”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根據業績水平確定加薪幅度；有的搞評價，從表現、能力、業績等多個維度綜合考量，把員工分成ABCDE等若干個加薪檔級；有的看感覺、憑印象；還有的是依據公司上年業績狀況，確定不同的加薪比例。
對於企業而言，希望給貢獻大、價值高的員工加薪，但是考核與評價的標準並不好定，要結合的因素太多，難於客觀、準確地把握，而且由於評價時的主觀因素大，常常不便公開加薪的明確標準和依據。這很容易給員工留下不公正、不公平的印象。
七、加薪成本增加怎麼辦？
加了工資，如果是固定工資，相當於增加了公司的固定成本。所以，很少企業願意建立為員工主動加薪的機制，很多加薪方案的推出都比較滯後。比如，員工流失率增高了，關鍵人才不穩定了，員工工作狀態不理想了等等。老是亡羊補牢，於事無補。
如果不解決加工資就是加成本這個矛盾性很強的問題，估計主動加薪機制依然難於在多數企業建立起來。
八、加薪加了激勵嗎？
加工資到底有沒有激勵價值？有多大的激勵性？如果給員工加固定工資，激勵的有效期不會超過3個月。
從管理理論上看，這種情況屬於保健因子，3個月後，員工會認為這份工資是自己應該得到的，若減工資員工就會抱怨，若再加工資，員工受激勵的時間也就在3個月以內。
因此，這種加法不會給員工帶來有效的激勵，反而增加了企業的人力成本，老闆主動為員工加薪的意願自然不高。
九、加薪是否能持續？
最近幾年，不少企業的人力成本已抵達企業經營費用的上限，為此企業利潤下降、盈利能力下降、持續經營能力下降。
員工加了工資，而企業利潤在下降，這是一種無法持續的惡性循環。要麼員工工資加不上去了，要麼這家企業難於經營下去。
即便需要面對這9大難題，企業是否能夠避免加薪的問題？
企業再難都要加薪，因為不加工資的後果只有三個：
- 1、優秀的人才會率先流失。
- 2、招聘新人可能要付出更高的成本。
- 3、留下來的人缺乏活力、動力。
▌薪酬設計有4個特性，你知道嗎？
1、規範性
2、公平性
3、激勵性
4、增長性
我經常會問企業老闆：請問你給員工發工資，你最希望每月發出來的工資能實現哪一個特性？答案無一例外：“激勵性”。
我又問員工：你最希望工資能實現哪個特性？答案也是無一例外“增長性”。
▌你的薪酬體系實現了哪個特性？
現實中，大部分企業只實現了“規範性和公平性”，要求同崗同酬、規範標準：“基本工資+考勤工資+績效工資+津貼補助+獎金+提成”，看起來很規範，也很公平。但是，別忘了：同崗同酬才是最大的不公平，企業請員工回來，買的不是在崗，買的是價值（工作結果、成果、效果）。
如果價值大和價值小工資一樣的，請問員工為什麼要努力去創造更大的價值？
如果員工都不為結果、成果、效果去努力奮鬥，企業又如何能實現目標，如何能持續發展？
所以，我建議企業在建立薪酬體系的時候，一定要優先考慮激勵性和增長性，讓企業發給員工的每一分錢背後都是具體的價值。有增長性才能真正實現激勵性，員工才有動力去做出更多的成果和效果，我們要讓做出成果、效果的員工可以收穫更高的工資！
如何破解員工加薪之難？
首先必須建立三大思維
- 一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗！
- 一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費！
- 一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意！
其次，必須構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式
- 1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
- 2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
- 3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
- 4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
- 5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
- 6、人力資源重管理，人才資本重經營， 真正讓人產出高績效的是經營。
加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
關於給管理者設計的薪酬績效模式，推薦KSF薪酬績效。這是一種既能夠實現給員工加薪，又能夠讓企業不需要增加額外成本！真正意義上實現員工與企業之間共贏！
KSF這個模式主要針對管理層人員、經營型崗位（直接上乾貨圖表），更多關於KSF、PPV的內容請關注我的頭條文章，持續分享，全國獨創！
某企業生產經理的KSF薪酬績效設計
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
- 根據”結果導向、數據說話、效果付費的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；
詳細操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
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2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
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3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
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4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
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5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
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6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
案例：某餐飲廚師長KSF方案
某招商總經理KSF案例
KSF薪酬設計方案，給員工分的錢，是企業的錢嗎？
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