2018年，刚开工没几天的格力集团就宣布给每人涨薪1000元左右，这也是时隔一年多格力的再度涨薪；而且在格力2018再起航盛典上底，董明珠还表示，员工最揪心的房子也要解决，只要在格力干到退休的，每人都送两房一厅！
董明珠曾在格力内部说过要让所有员工年薪过10万元，“希望大家的生活更加幸福美满，在精神上有收获，在物质上有收获。”
董明珠背靠格力这个巨无霸大型企业，可以豪气给员工加薪。但随着市场竞争越来越大，企业生存的压力也越来越大。在这样的生存环境之下，企业还该不该给员工加工资？加工资是增加了企业的成本？还是能带给企业更高的绩效效益？要解决加工资的问题，企业将会面临这9大难题！再难，都的面对！
一：平衡每位员工加薪幅度？
格力2017年按人人加薪1000元，曾被质疑过。2018年格力改为人均加薪1000元，平衡的问题同样摆在面前，一线单元加过工资、升迁机会多、平均工资高，二线单元没怎么加过工资、晋升机会少、工资水平基数低，此次加薪应该往哪边倾斜？
二、员工加薪之后的攀比
很多企业为员工加薪，尤其是临时加薪、特别加薪，基本上采用封闭作业、操作上要求高度保密。
我曾经看过一家企业的规则是这么写的：“员工收入水平含加薪，均为公司高度经营秘密，任何人不得泄露，不得打听其他人的收入状况，凡是泄密者、打探者、传播者，一经发现直接扣罚1000元，当事人泄露的即时中止此次加薪，一年内不得再申请”。为了防范于未然，公司还规定，管理层的薪酬统一由老板娘亲自制作和发放，非管理层的薪酬由财务发放，并尽量减少知情者。
事实上，即使做的如此缜密，依然不乏泄密的现象，最后不可避免引起员工的不满。
由于薪酬水平之高低都是比较出来的，通常我们会跟自己的过去比、周围的同事比、同行水平比、物价上涨情况比，甚至与老乡、同学、旧同事比等等。比完之后，自己内心去找平衡。其中“跟自己的过去比、与周围的同事比、与对公司创造的价值比”，这三者是最主要的比较。一旦发现周围的同事加薪比自己多，很快就会心理失衡。
三、加薪的幅度如何控制？
到底加多少工资？因为加少了，员工不乐意；加多了，老板不愿意。
通常加薪频率少、加薪幅度小的情况：
1、流动率比较低的岗位；
2、二线服务型、操作型的岗位；
3、层次较低的岗位；
4、市场人才供应量大、招聘难度低的岗位。
加薪频率较高、加薪幅度较大的情况：
1、中高层职位；
2、流动比率大、招聘难大的岗位；
3、贡献价值较高、技术专业性强的岗位；
4、自发性强的岗位（按业绩和创造加薪）；
5、喜欢以不加薪就怠工或离职的人。
四、加薪的刚性问题
固定薪酬有一个基本特性，即刚性，能上不能下能加不能减。例如一员工月薪8000元，低于这个数字员工就会认为被企业苛扣（除非考勤问题）。而且必须逐年上涨，哪怕自己价值不升、贡献下降。
有一老板曾分享道：2015年公司业绩很好，于是决定2016年平均加薪30%，工资费用额从月均80万元上升至110万元。在2016年由于受市场环境等各种影响，业绩大幅下降，但又不能给员工减薪，只好自己扛着，当年公司反而亏损了上百万元。
五、加薪的周期多久合适？
多长时间加一次工资？通常，一年加一次的情况比较多见，也有半年就加一次的。还有的是以入职时间为界，每满一年就加一次。
我有一次在杭州讲课，一老板说他有一批从广东挖过来的员工，由于当初给的薪酬较高，有两三年没加工资了，现在员工意见很大，怨声载道的，再不加扛不过去了。
六、加薪如何做评价？
凭什么给员工加工资？有的是看忠诚，例如“工龄工资”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根据业绩水平确定加薪幅度；有的搞评价，从表现、能力、业绩等多个维度综合考量，把员工分成ABCDE等若干个加薪档级；有的看感觉、凭印象；还有的是依据公司上年业绩状况，确定不同的加薪比例。
对于企业而言，希望给贡献大、价值高的员工加薪，但是考核与评价的标准并不好定，要结合的因素太多，难于客观、准确地把握，而且由于评价时的主观因素大，常常不便公开加薪的明确标准和依据。这很容易给员工留下不公正、不公平的印象。
七、加薪成本增加怎么办？
加了工资，如果是固定工资，相当于增加了公司的固定成本。所以，很少企业愿意建立为员工主动加薪的机制，很多加薪方案的推出都比较滞后。比如，员工流失率增高了，关键人才不稳定了，员工工作状态不理想了等等。老是亡羊补牢，于事无补。
如果不解决加工资就是加成本这个矛盾性很强的问题，估计主动加薪机制依然难于在多数企业建立起来。
八、加薪加了激励吗？
加工资到底有没有激励价值？有多大的激励性？如果给员工加固定工资，激励的有效期不会超过3个月。
从管理理论上看，这种情况属于保健因子，3个月后，员工会认为这份工资是自己应该得到的，若减工资员工就会抱怨，若再加工资，员工受激励的时间也就在3个月以内。
因此，这种加法不会给员工带来有效的激励，反而增加了企业的人力成本，老板主动为员工加薪的意愿自然不高。
九、加薪是否能持续？
最近几年，不少企业的人力成本已抵达企业经营费用的上限，为此企业利润下降、盈利能力下降、持续经营能力下降。
员工加了工资，而企业利润在下降，这是一种无法持续的恶性循环。要么员工工资加不上去了，要么这家企业难于经营下去。
即便需要面对这9大难题，企业是否能够避免加薪的问题？
企业再难都要加薪，因为不加工资的后果只有三个：
- 1、优秀的人才会率先流失。
- 2、招聘新人可能要付出更高的成本。
- 3、留下来的人缺乏活力、动力。
▌薪酬设计有4个特性，你知道吗？
1、规范性
2、公平性
3、激励性
4、增长性
我经常会问企业老板：请问你给员工发工资，你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性？答案无一例外：“激励性”。
我又问员工：你最希望工资能实现哪个特性？答案也是无一例外“增长性”。
▌你的薪酬体系实现了哪个特性？
现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。
如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？
如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？
所以，我建议企业在建立薪酬体系的时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！
如何破解员工加薪之难？
首先必须建立三大思维
- 一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败！
- 一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费！
- 一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意！
其次，必须构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式
- 1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
- 2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
- 3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
- 4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
- 5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
- 6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。
加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？
加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？
所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。
关于给管理者设计的薪酬绩效模式，推荐KSF薪酬绩效。这是一种既能够实现给员工加薪，又能够让企业不需要增加额外成本！真正意义上实现员工与企业之间共赢！
KSF这个模式主要针对管理层人员、经营型岗位（直接上干货图表），更多关于KSF、PPV的内容请关注我的头条文章，持续分享，全国独创！
某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
- 根据”结果导向、数据说话、效果付费的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
详细操作
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例：某餐饮厨师长KSF方案
某招商总经理KSF案例
KSF薪酬设计方案，给员工分的钱，是企业的钱吗？
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