導 讀
隨著人們生活水平的提高，消費市場的快速增長，快消品行業的競爭已達到了白熱化，市場操作也進入了精細化時代。準確定位、細分市場、精耕渠道、決勝終端等等營銷理念早已深入人心。
衡量市場優異的標準也從單一的銷量逐傾向於產品的終端表現，包括鋪市率、形象宣傳、價格體系、以及終端陳列等。尤其是終端陳列，現在幾乎所有的快消品廠商都深刻的認識到---超市及終端店的貨架才是產品與廣大銷費者親密接觸的地方，於是乎轟轟烈烈的“圈地運動”開始了。
各廠商紛紛發大價錢購買超市地堆、包柱、黃金貨位等，為搶一個地堆大打出手的事也早已見怪不怪了。許多精明的廠商不再單純的依靠超市理貨人員來維護自已的產品排面，而是給自己的業務員增加了一項職能---理貨。有實力的廠商則招聘專職的理貨員來維護重點客戶。
在此將“業務員理貨行為”分為六種類型來進行研究：
1、不負責任型
這種類型的業務員拜訪超市客戶一般只有兩件事，一進店查庫存；二抄單走人。要是問他：“為何不理貨。”他會振振有詞的說：“理貨是超市人員乾的活，我幹嘛要替他們幹活？有這工夫我還多訂幾十件貨呢！訂出貨去就是錢！哪家敢不給我陳列好我就投述他家的理貨員。”
而超市人員怎麼說：“以前你們的產品賣的與XXX差不多，但現在XXX至少是你們銷量的5倍。”我問：“為什麼？”理貨員說：“這不是明擺著的嘛，XXX比你們的排面好啊，人家的貨擺在黃金位置的2、3、4層，而你們的產品在最下方的第5層，人家的排面比你們大4倍不止，人家擺的整齊、擦的乾淨、居高臨下、以優勝劣、以多勝少、佔盡了地利、人和，肯定要比你們賣的好啊！笨！你們還是搞營銷的呢！”
我苦著臉說：“你們也太厚此薄彼了吧，給XXX這好好的排面，把我們放在最下面，日期不好了也不管，難道我們是後媽生的啊！”
貨員說：“這不能全怪我啊，人家XXX服務好，業務員每次過來都整理排面，一開始給你們的排面和XXX是一樣的，可是你們的業務員從來沒人整理排面，自然慢慢的就讓XXX給擠掉了啊，我一個人管理這麼大貨區，需要上的貨太多了，很難每家都照顧過來，而且這類產品總的銷量就是這麼大，誰家賣的多與少跟我沒關係，我的貨架貢獻率都一樣，再說了XXX現在賣的比你們量大的多，我當然要把最好的位置給最好賣的產品啊！你們的產品進入惡性循環只能說明一點----你們的市場服務沒有競品好！”
這樣理貨的結果一樣很簡單，產品陳列越來越差，產品慢慢滯銷。
2、應付差事弄
這種類型的業務員進了超市迫於公司的壓力一般會去給貨架補貨，不過他們補貨的方法非常“效率”把貨從倉庫拿到貨架前，不分品項、口味、也不管什麼橫向、縱向陳列、更不管什麼先進先出，七手八腳就往貨架上塞，塞滿之後一拍手---搞定。這樣“效率”的補貨無勝於有！為何？因為過段時間以後貨架最裡面全是過期貨。
3、侵略擴張型
這類業務員非常清楚陳列排面越大，銷售的機會就越大。所以此類業務員經常在產品陳列區拿著自己的產品“東征西討”，甚至於連旺銷的競品都給擠的“無立錐之地”。同時此類業務員在做事的時候“很講究方法”---要鬼子進村，悄悄地來！其結果呢被發現後往往是激起民憤，惹的超市櫃組長和競品人員“群起而攻之”將其產品打入“冷宮”，有些強勢的賣場甚至還會給業務員的老闆送去一張罰單。
4、細緻認真型
此類業務員一般都受過企業的培訓，有規範化的作業流程，在按公司要求作好產品陳列生動化的同時，還會做好產品及貨架清潔、POP張貼、更換破損價籤、調換貨等相關服務。此類業務員負責的區域終端表現一般能夠得到較好的保持。
5、善於借力型
這類業務員一般頭腦比較靈活，能說會道，善於溝通。一張比抹了蜜還甜的嘴巴，經常讚美的超市理貨員心花怒放，再加上時不時的拿些品嚐品、促銷品拉攏一下，一般情況下超市人員對此類業務員是有求必應，產品貨架基本上不用業務員操多少心，超市理貨員也會幫他打理的好好的。
6、綜合幹練型
這類業務員既有認真做事的態度，而且也有豐富的理貨經驗和陳列技巧，最為難得的是有競爭的意識和終端陳列全面超越竟品的目標，時時不忘打擊競品。在理貨時不動聲色的擠佔競品陳列空間，跟理貨員協調優化產品陳列位置，合理使用廠商費用打造重點形象樣板店，有促銷活動時跟超市人員申請免費堆頭等等
由上不難看出不同的理貨方式結果是完全不一樣的，為什麼同是業務員在終端理貨上會存在這麼多差異呢，差距在什麼地方呢？差異只有三點：態度、方法、思路。
每家廠商都希望擁有做事細緻認真，靈活幹練的業務員，可是形成作業方式差異的根源在什麼地方呢？
1、經銷商的觀念問題
很多經銷商是做批發出身的，本身的文化程度不高，習慣了固有的分銷模式，對終端把控能力弱，缺少服務意識。我的一個縣級經銷商年銷售額超千萬，生意應該也算是不錯了，可是他所經銷的產品終端表現普遍較差，接新產品總是接一個死一個。他的一句話讓我明白了：“我的業務員從來不讓他們去理貨，因為這是超市理貨員乾的活，跟我們沒關係。”這類經銷商的業務員理貨一般就兩種，一是不負責任型，二是善於借力型。
2、經營管理水平問題
很多經銷商的公司規模小，經常一個人身兼數職（業務員、司機、送貨工）沒完善的管理制度，人員管理鬆散；不注重業務員的培訓，沒有業務員作業規範化標準，許多新招來的沒有經驗的業務員直接就上市場---經驗是從實踐中得來的。這種經銷商的業務員一般都是前三種類型。
3、不注重員工的待遇
這種經銷商是典型的又想馬兒跑又不想給馬吃草！給員工的待遇不高要求卻挺高，這就導致了上有政策，下有對策---應付差事型。
4、家族式的管理
傳統型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結，外來員工的積極性不高。
5、新時代的經銷商
經營對他們來說不只是生意，更是事業；不只看眼前小利，而是著眼長遠；不是把員工當成賺錢的工具，而是視為公司長遠發展的基石，提供激勵性的薪資模式，激發業務員的工作積極性和創造性；關注員工的成長，注重員工業務技能的提高，經常會請廠方的優秀銷售經理給自已的業務員做銷售培訓，吸取先進經驗，完善業務員的作業規範和各種管理制度。只有這樣的經銷商才能培養得出做事細緻認真、靈活幹練的業務團隊，才能在市場竟爭中做到決勝終端。
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