從今年中旬開始，各類企業均在外部大環境下，業績受到衝擊，面對疲軟的市場環境和不理想的現實狀況，企業負責人往往會採取企業放心轉型、組織改革、組織升級等方式以實現成本控制和效率提升。一般中層幹部往往只是想到裁“裁員”、減少編制等。實際上，從人力資源角度出發，企業組織改革是一項系統性工程，從前期策劃到過程實施，都需要多方考慮。
作為企業的人力資源部門，或者業務部門負責人，在得到這種戰略佈局之後，必須要懂得改革的幾項關鍵要素：
1、一般進行組織改革的需要提前做好幾項預估和診斷
A：結構調查---各崗位的說明書，及彼此間的崗位關係；部門職責權限及關係；管理流程圖（目前是完善的）
B：組織結構分析---決定企業經營關鍵性的職能組織，設置成組織機構的中心地位。其他組織的職能性質，如是支援性、附屬性及高層領導工作分工配套。
C：組織關係分析---某組織應同哪些單位和個人發生聯繫。提供哪些協作和服務。
結論建議：定位未來兩年的核心職能比如市場開拓，生產進度，工程質量，經營結算，其餘做職能服務配合。
2、組織結構改革的方式。
A：改良式改革---日常小改革；部室新增個別職能；
B：爆破式改革---短期內進行的重大變革，機構合併或取消；
C：計劃式改革---有方案，有規劃，有步驟地實施。
結論建議：以成立專項改革小組的方式開展，明確改革方案，時間節點，多方參與修正，並開展實施，
3、組織改革的阻力
A：衝擊員工已經習慣的工作方法和已有的業務知識和技能；有些領導和員工因循守舊思想，不明晰組織變革是企業發展的必然，
B：要求調職、離職、糾紛人數會增加。
結論建議：讓各業務部門參與到組織變革中來，發揮群策群力。階段性信息公開，正面引導。
4、組織改革的方法
A：確定目標，圍繞一個主題中心進行，其餘做附屬考慮。
B：對原結構進行分解，並闡述分解後的合理性，然後檢查分解及合併是否存在問題。並根據問題預估修正整合辦法。
C：互動，讓涉及的機構模擬協作。
D：執行。並在運行過程中優化：新技術新工藝的技能優化；信息化手段的流程優化；先進管理理念的結構優化等。
結論建議：由領導小組做主導，然後採取計劃式變革的的方式，逐步開展，過程中及時修訂。以實現最終積極成果。
5、部門設置與整合的步驟
A：明確管理層次與管理幅度：如高層、中層、基層
B：依據主導的核心職能，做職能部門劃分。
C：設置輔助部門職能。
D：確定各部門間的協作關係。
E：制定組織手冊。含組織機構圖、組織職能分解表、上下級關係、主導業務流程圖、權責手冊
最後，附上以人力資源部門為例子的改革素材。
附件1:部門定職責
第一步 確定部門職責
附件2:部門定崗位 順帶定編制
第二步 定崗定編
附件3:人員定員 預算定額
第三步 定員 定薪 定額
對上述附件有需求的朋友，可以關注筆者，私信留下郵箱地址，會逐一予以發送。
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