我們在自己創業時，或者是打算加入或者投資一家公司的時候，或者給一家公司進行諮詢時，應該從哪些方面入手去評估和判斷一家公司？
有人會想到看這個公司的產品，是否具有競爭力。有人覺得應該看團隊，是否能力互補。有人覺得應該看公司的盈利能力。
有三個模型供大家參考，可以分別從結構、產品和財務三個角度去綜合看待一個公司。我們今天講到的第一個模型，就是戰略-組織-人三元模型。這個模型，主要是從一個公司的結構角度，先看戰略，再看組織，最後看人。
一、順應時代的戰略
我們去看一家公司，要按照戰略-組織-人的順序去逐一檢視。為什麼？
因為一家公司是否成功，最重要的是否踩對了時代的節奏，順應了時代的趨勢。海爾的張瑞敏有一句話：沒有成功的企業，只有時代的企業。
所以，我們看一家創業公司，首先要看他們所做的事情，是否符合了時代的發展。為什麼微軟在鮑爾默手裡，公司盈利非常好，股價卻一直上不去？
因為當時的微軟一直是躺在windows操作系統上掙錢，但是，世界已經由PC時代，進入移動互聯網時代。儘管windows還是非常掙錢，但PC時代的紅利，一定會逐漸抹平。如果不在移動互聯網時代儘早佈局，微軟除了掙錢，將失去在移動互聯網時代的競爭力。
有了正確的戰略，下面就需要一個有效的組織架構，來組織崗位和人才，以分工、合作、互賴的模式，來實現企業的戰略。
二、順應企業發展階段的組織
組織是企業在經營過程中形成的管理結構，常見的組織結構有事業部制、項目制、矩陣制等結構。
不管是哪種結構，都是由兩種基本模型組成，那就是聯邦分權制和職能分權制。
美國就是一個聯邦制國家，中央政府叫聯邦政府，下面的51個州是主權單位。聯邦分權制是對最終結果負責，這種結構執行簡單，效率很高，但是對管理要求很高。事業部制，就是一種聯邦分權制。
而職能分權制，是對行為負責。各個職能不能有不同的職責和功能。這種架構，考核簡單，主動性高，但是對員工要求很高。能通過管理行為，推出結果的部門，可以採用職能分權，比如生產。
實際上，一個企業的組織架構，是有這兩種基本模型的組合。比如事業部制，下面的銷售、生產、市場部門，就是職能分權的結構。
隨著企業發展，企業的組織架構要隨之做出調整。
比如創業初期，員工很少，大家是基於信任來展開工作，這個時候的組織結構就類似羽毛球雙打，沒有固定的層級和職責，根據公司業務靈活處理。
但是當企業發展到一定規模，產品也逐漸被用戶認可。這個時候，企業就開始實行標準化的管理，這個時候，很多公司會採用職能分權制，設立銷售、生產、市場、售後等不同職能部門。
直線職能制
當企業繼續壯大，遇到新的問題，比如在國外開展業務，產品品類逐漸增多。這個時候，就要考慮事業部制，或者矩陣制的結構了。在評估一個公司時，要看它此時採用的組織架構，是否是有效的，能正向推進公司整體發展的。
事業部制
關於公司的組織結構，有以下幾點需要注意，這些都是非常乾的乾貨，需要在實踐中的學習和體會。
1、企業在不同的階段，都有這個階段更適合的模式，不適用的模式將會阻礙企業的發展；
2、組織的底層邏輯，就是把工作任務合理的裝在不同的崗位上；
2、組織設計的第一個任務，就是工作崗位的設計；
3、差異化的崗位，形成了不同的業務單元。不同業務單元之間的邏輯關係，形成了組織的管理軸線；
4、不同管理軸線之間的平衡，就是根據企業戰略來進行權力的分配，任務和目標的匹配；
4、沒有一個組織結構是完美的，只是適用於不同企業階段；
5、領導力是軟實力，實現領導力的硬基礎是組織結構和管理制度；
6、管理幅度和管理層級，是組織架構的重要內容，需要具體問題具體分析；
7、一個企業真正有效的制度，是結合自身業務不斷優化而成；
8、組織內部的業務單元存在三種互賴關係：順序型互賴、並列型互賴和交互性互賴；
9、影響組織有效性的5個邏輯：目標清晰、資源的有效利用、職能的充分發揮、各方有良好的滿意度、良好的合作氛圍；
10、企業演化的五個階段：創業、引入職業經理人、建立分權組織、制度建設、增強合作。
三、合乎崗位要求的個人
在組織結構這個層級，具體的個人是模糊的。但是組織是由不同的業務單元組成，各個單元又可以拆分成不同的崗位，每一個崗位，則對應著具體的員工。
如果戰略和組織存在問題，我們在企業員工個人身上來尋找問題，就是本末倒置了。孫子兵法說到，求之於勢，不責於人也是這個道理。
崗位設計，首先需要將戰略拆解成具體的任務，再把這些任務裝到不同的崗位裡。每個崗位的任務量，最好不要裝的太滿，7-8分比較合適。
招人一直是很多企業的痛點，特別是小微企業，招了留不住，不敢花大力氣培養，不培養水準效率又太低，這個悖論讓很多小企業在思考如何才能留住人才。就我所接觸的很多創業者，都在考慮通過股權激勵的方式，來團結和穩固核心員工。
企業不同階段，不光對管理層的能力要求不一樣，對於員工，也有不同的要求。如果員工不能和企業一起成長，那麼人才的流失率很可能會高。
企業崗位的設置是否合理，員工的綜合素質是否和崗位匹配，員工是否能和企業一起成長，並且保持合理的員工流動，也是衡量一個企業的重要方面。
在評估和診斷一個企業時，我們可以用戰略-組織-人的順序，從外到裡切入來了解企業的戰略是否正確，組織結構是否有效，人員配置是否合理，從而來確認企業的問題出在哪裡，該從哪裡去著手優化。
這個順序一定不能亂，戰略的問題，一定不是組織能解決的。而組織的架構是否有效，也不是由員工個人的水平來左右的。有了這個模型，你就可以試著去剖析自己的公司，看看目前最迫切需要解決的問題是哪一塊。
今日福利：
2、分享文章
3、私信小編免費領取“自媒體視頻教程”
閱讀更多 376商學院 的文章
