一、管理的本質是人性、利益和榮譽感。
員工的一切動作皆來自於人性的驅動。
研究人性、適應人性、利用人性和超越人性，是卓越組織和卓越主管的必修課。
同樣，利益是一切管理動作的出發點和落腳點。如何種蘋果、如何長蘋果、如何分蘋果？_這是組織和團隊凝聚力的基礎和“命根子”。
無利益安排的組織建設和團隊建設是脆弱的。
因為對人性滿足和利益滿足的追逐，成功經營員工的榮譽感、歸屬感和成就感，是各類組織的領導者要慚愧面對的事情。
二、大領導與小領導
小領導時刻在乎自己的感受、喜好和私利。
大領導時刻關注事物發展的規律、達到目標的途徑和成果，而放棄自己的感受、喜好和私利。
命運好的員工，遇上一個大領導，每天圍繞事情和目標在成長，遵從的是組織發展的目標和規律。
所以大領導成就員工和組織，也成就自己。
命運差的員工，遇上一個小領導，每天圍繞領導的感受、喜好而糾結，遵從的是領導的規律和情緒。
所以小領導摧毀員工和組織，最終也摧毀自己。
在一個漆黑的夜晚，一個和尚跟組織領袖說：“領袖，在這個團隊中，你太忙，大家就不忙；你太有責任，大家就沒有責任；你太有成就感，大家就沒有成就感；你太有動力，大家就沒有動力”。
組織領袖一臉茫然：“我的辛苦，何人理解和體會？組織不成長，何人會操心？”
組織領袖跟和尚說:“你說怎麼辦？”
和尚說：“領袖啊，放下你的責任、放下你的慾望、放下你的成就感、放下你的自我迷戀，進而
在一個陽光明媚的早晨，組織領袖約和尚去打高爾夫球。
組織領袖說：“其實每一個人都是一個高爾夫球場，給人們帶來動力和幸福”。
三、組織的動力源於精神的燈塔和物質的燈塔
組織領袖胸懷遠大理想，立志推動組織獲得迅速而長久的發展，其中一點就是如何激勵組織成員，使組織成員時刻充滿“動力”，真正做到拿組織的事業為自己的事業。
卓越的組織領袖在賺到錢之前，就敢於和願意拿出錢來獎勵員工。這樣才有可能真正賺到錢。因為員工獲得了巨大的動力。
平庸的組織領袖總是想在賺到錢以後，才有錢給員工獎勵。結果永遠賺不到錢。因為只有組織領袖有動力，而員工沒有動力。
有一種組織領袖更為可恨——賺了錢，也不願意拿出錢給員工獎勵，或者佔為己有，或用於投資擴大規模。豈不知員工在失望之餘，第二年哪裡還願意努力工作？
這種組織領袖幹什麼第一把手？還沒入門呢！
所以，組織與員工的事業關係，一方面是物質滿足；另一方面是精神追求。
組織領袖在要求員工與組織同舟共濟時，要妥善處理物質激勵的問題。這跟婚姻家庭是一樣的。
必須讓員工看到精神的燈塔，又能觸到物質的燈塔，這是卓越組織的基本標誌和狀態。
四、靠未來推動組織發展
組織要有大發展，有一個基本規律，不能靠過去和經驗推動未來，這是錯誤的，雖然過去很重要，要靠目標、理想、趨勢和未來拉動現在。否則沒有出路。
所以一個組織的領袖，一定要具備戰略、系統和前瞻的意識與能力。未來引領，決定了組織80%的績效和發展。
只有20%的績效發展與組織和員工的執行力有關。
然而大多數的組織領袖把績效和發展不佳歸咎於員工執行力。這是一個需要重新認識和界定的管理概念。
我們經常講，錯誤的戰略和決策加上一流的執行力，對組織是個巨大的災難，而正確的決策加上科學的執行力，對組織是“天籟福音”。
對中國企業而言，在“執行力理論”大行其道的時期，最值得商榷的一句話是“三流的決策，加上一流的執行力，會產生一流的結果”，這混淆了“決策、執行力和結果”之間的邏輯關係。
因為戰略和決策是面向未來的。
五、組織的競爭優勢
一個組織的競爭優勢是不可持續的。
組織要獲得持久而有生命力的競爭優勢，只有做到三點：
1、持續的變革。淘汰舊的，建立新的秩序；
2、永遠看趨勢和未來。不被既有的經驗、資源和成功而束縛，或貪婪留戀；
3、不要過於相信自己或肯定自己。要遵從規律和發展。要自己否定自己或借外力否定自己。
對一個人，也同樣如此。
我發現在政界，大學畢業做科員，經過二十幾年奮鬥，做到省部級的成功人士，基本上是兩年一動，或升職，或跨崗位跨部門跨域界工作變動。一動不動或輕易不動的人，基本上就廢了。
在商界同樣如此——只有折騰，才能找到偉大的商業機會或職業機會。
一個組織的競爭優勢是不可持續的。今天很多企業覺得難做，不是顧客需求萎縮了，也不是消費低迷了，而是顧客的取向和選擇發生了天翻地覆的變化，而企業沒有決心和能力變革自己。
如果組織對趨勢和未來“看不起、看不懂、跟不上、拒絕變化”，組織已有得競爭優勢就會被淘汰，組織就會逐漸出局。
差異化是企業競爭力的核心，相對優勢是企業的階段優勢，變化優勢是企業的永恆優勢。
六、允許員工犯錯誤
卓越組織要形成允許員工犯錯誤的文化、氛圍、機制、制度和處理錯誤問題的原則。
一味對員工所犯錯誤吹毛求玼、或嚴厲呵斥，最終讓員工失去了勇於做事的動力，而選擇瞭如何在迴避問題的基礎上確立做事的原則和程度——做還是不做？是否對領導的心思？而放棄了組織和事情自身發展的需要。這實際上對組織是個巨大的災難。
處理組織發展和員工錯誤二者關係的藝術，這是過去十六年，我從事領導和管理實踐，每天面臨的最大挑戰。
解決這個問題，組織和組織領袖要形成三個邊界:
1、態度邊界。是批評？還是肯定？語氣和場合如何把握？
2、利益邊界。雖有錯誤，但是問題是否與組織的主流利益訴求一致？
3、發展邊界。雖有錯誤，但是問題是否與組織的戰略發展邊界一致？
邊界即寬度。
文化寬度、體制寬度、機制寬度、戰略寬度、胸懷寬度、方法寬度。等等。寬度決定了組織能做多大多強？決定了領導能走多高多遠？決定了員工在組織中的做事意願？
在邊界之內，組織領袖一定要心平氣和麵對員工的錯誤，靜下心來，共同解決問題，實現進步。則員工會獲得無窮的動力和尊嚴，從領導辦公室走出去後，變成一個超級“馬自達”。否則，就變成了一個“洩氣包”。
在邊界之外，則該批評則批評，讓員工心服口服，使員工回到邊界。
七、團隊的三重門
主管須把這三句話深深根植於團隊的心智中：發展主管的思想、創新主管的思維和超出主管的預期。這是團隊建設的三重門檻。
突破，團隊才有境界、創新、執行力和成果。
一個喜歡員工唯命是從、無獨立性、無客觀性的主管，肯定會帶出和打造一個“陽痿”團隊，應該立刻撤職或槍斃。
不
以這三句話“立此存照”的員工，對組織而言是可悲的選擇。對個人而言是人生的悲劇。跟屁蟲或應聲蟲，會有什麼出息？
偉大的組織必會激發員工的價值呈現。
猥褻的組織只會扼殺員工的價值呈現。
八、小事情和員工的感覺
有效的組織運營是每天沒有多少驚心動魄或轟轟烈烈的事情發生，但是必須通過一個一個小事情的有效達成而實現偉大的目標。
我只有在月度或年會或組織其他集會的時候，才能體會到一年中的忙碌和所取得的偉大成績。
因此，一個卓越的組織必然會高度重視組織的集會活動。
有人問我:如何搞好組織集會？
我的回答只有一個:賦予員工崇高感、自尊感、成就感、榮譽感和生命釋放的狀態。
所以有效的組織領袖，一定會設計好公司的戰略、體制、機制、流程、績效路徑和做事的原則，然後營造好正能量的工作氛圍和團隊氛圍，讓員工靜下心來做好每天的小事情。
這個過程要做好引導、檢查和糾偏，而不是批評。
九、審批的三個層次
審批是組織權限分配的直接結果，也是把事情做成的必要程序。
主管的有效工作就是每天面對若干事情而權衡利弊，進而做出恰如其分的決策。
一流的主管，在審批時，不僅看事情本身能否達成，還要看事情審批後，對組織體制、機制、文化、制度、氛圍、流程和各種遊戲規則的影響。是正面影響還是負面影響？
二流的主管，在審批時，只關注事情能否達成。
三流的主管，在審批時，只注重自己的感受，甚或私利。事情達成或產生正面影響，謝天謝地！！！但是大多情況下，破壞組織的體制、機制、文化、氛圍、流程、制度和各種遊戲規則，而讓組織和團隊陷入“萬劫不復”的境地。
所以一流的領導必定有一流的識人水平，任用一流的主管，才能產生一流的組織發展。
十、機制與員工的動力
慣性思維是組織制定目標，設定考核兌現制度，“逼迫”員工去完成任務。
一個基本的邏輯是要想讓員工業績好，要有讓員工發瘋的機制和團隊氛圍。管理員工，不是管理員工的能力，而是培養員工的動力。動力的核心是設計有殺傷力的分配機制。
在這個問題上，我建議組織，尤其是盈利性組織，一是要變革思維。變革的基點是處理好願景、機制、分配、動力和個性的關係，用通俗的話說就是設計分錢、分名、分利的平臺。二是要打造讓員工有崇高感、成就感、榮譽感和不凡心態的工作氛圍。
因為企業不發展，就是動力沒有了；業績沒有了，就是幹勁沒有了。只要員工動起來，小個體、小細胞動起來，企業才能發展。管理再好，如果員工動力不足，也是沒有用的。
（畢）
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合易特約撰稿人：高樹山（戰略績效與HR變革專家）
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