作者/張藍翼
12月18日，75歲的柳傳志宣佈退休，卸任聯想控股董事長，由寧旻接任。同時，現年57歲的聯想控股總裁朱立南也宣佈卸任。
1/ 影響三代民企
在中國民營企業伴隨著改革開放四十餘年的發展過程中，柳傳志及其創辦的聯想堪稱“佼佼者”。他不僅是“84派”創業啟蒙運動的碩果之一，還對伴隨著“小平南巡”應運而生的“92派”起到了引領作用，之後對於以互聯網創業為標籤的“99派”也影響巨大。這種指引作用一直持續到4年前“15派”創業大潮興起。
1984年，由中國科學院計算技術研究所投資，時年40歲的柳傳志帶領11名科研人員創辦了聯想。35年之後，當年依靠20萬元“拼死一搏”的小公司，已成為中國乃至全球領先的多元化投資控股公司，且創造了“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特業務模式。35年來，在柳傳志的帶領下，聯想已經有了
聯想控股、聯想集團、神州數碼等多家上市公司，加上聯想投資的上市公司，這個被業內稱為“聯想系”的企業帝國根深葉茂。柳傳志不僅帶出了一傢俱有國際化氣質的企業集團，他還在企業管理、股權改革以及收購整合國際大型企業方面進行了艱難探索，並讓諸多企業家有所啟迪、有所借鑑。馬雲曾將他比喻為中國企業界的財富，認為柳傳志和聯想不亞於世界上任何一個了不起的企業家或任何企業家的教父；雷軍認為柳傳志“在每一箇中關村人的心裡都是中關村的教父”；王健林稱其為“老大哥”，並直言為有柳傳志這樣的兄長和朋友而感到驕傲……
曾幾何時，柳傳志提出最著名的管理三要素“建班子，定戰略，帶隊伍”，在企業界簡直無人不知，並被許多民營企業家奉為圭皋。值得一提的是，中國優秀的企業家並不在少數，但在管理思想方面有過輸出、且對企業界影響巨大的，屈指可數 。在這方面，柳傳志與海爾首席執行官張瑞敏（典型如“人單合一”，“人人都是CEO””）、華為總裁任正非（“管理妥協與灰度”、“讓一線聽得見炮火的人決策”等），建樹頗多。
類似的“柳氏智慧”還有很多，柳傳志早年親自寫過“我的覆盤方法論”。“入模子”和“覆盤”，如今已經成為許多企業的“標配”。柳傳志還曾提出，聯想應對各種不確定及考驗的方法，就是“拐大彎，拐死彎是要摔的，所以要提前動作。拐大彎實質是把重要緊急的事化解為重要不緊急的事。柳傳志還曾提醒企業家，“做企業既要低頭拉車，又要抬頭看路”。看似通俗，實則讓不少企業家悟道：宏觀要看清，企業要做實。
業界也一直就有“攀登珠峰，聯想爬南坡、華為爬北坡 ”的形象說法。聯想在國際化方面的探索，亦提供了區別於華為的另一條路徑。自2004年12月8日，聯想宣佈以12.5億美元收購IBM之初，業界就將此形容為“蛇吞象”。此一過程，確實也異常曲折。這一案例為隨後風起雲湧的中國企業國際化浪潮，提供了寶貴的經驗與教訓。2011年9月8日，柳傳志評價說：“很慎重地、認真地說，聯想併購IBM PC項目是成功的。”
人無完人，柳傳志也飽受曲折與質疑。特別是創業之初將愛徒孫宏斌送入監獄，體現了柳傳志的雙面人性。近些年來，聯想在移動智能時代略顯“掉隊”，加之民族情緒的高漲，因聯想以及柳傳志的某些言辭表達不當，導致幾次遭遇“輿論危機”，聯想聲譽一損再損。柳傳志變了嗎？聯想變了嗎？或許都沒有，變的是這個時代。沒有成功的企業家，只有時代的企業家。在一個屬於柳傳志的時代，他已經極盡努力了，這就夠了！
在中國商業史上，成立滿35年且存活至今的企業不多，從國有企業改制成功並獲得市場認可的企業更是屈指可數。在摸著石頭過河的市場化改革浪潮中，能夠在體制和市場之間斡旋，功成身退的企業家寥寥無幾。體制改革是一把雙刃劍，沒有硬功夫往往難獨善其身。在摘掉“紅帽子”的過程中，很多企業家被扣上了國有資產流失的帽子。
“聯想是我的命，趕上改革開放，柳傳志很幸福。”無論是在演講，還是接受媒體的採訪時，柳傳志不止一次地說過這樣一句話。他曾在一次企業家活動中直言：“我覺得我這輩子很幸福。因為我40歲時候能趕上改革開放能讓我辦公司。假如當時是50歲，那就什麼都玩不成了。結果事情做的也不錯，家裡對我也不錯，同事也不錯，朋友也很多，這輩子值了。”
2/ 柳傳志的五個關鍵點
過去35年，聯想屬於柳傳志時代。柳傳志參與並見證了大半部中國科技和互聯網的商業史。這是一部新舊體制劇烈衝突、舊秩序瓦解新秩序重建的歷史。而柳傳志，就是那個在新舊秩序間，尋找到平衡點的人。柳傳志是一個現實的理想主義者，但他用行動指出，夢想和現實的橋樑，究竟該如何搭建。創業35年過程中，柳傳志的五個決定關乎聯想的命運。
第一個決定：棄仕從商。在做科研和做企業這兩條路上，日後聯想的發展證明，柳傳志顯然更適合後者。他聲音洪亮、精力充沛、富有感染力，他很清楚自己在科研領域缺少專注和激情，相比倪光南這樣天生的科學家，他的志向應該是在商界。他的性格中還有敢打敢闖不要命的野性一面。這也是為什麼在聯想早期的“三人核心”中，最後是他獨攬大權，帶領聯想殺出一條血路。
第二個決定：進軍海外。 從1988年1月起，柳傳志啟動聯想“海外拓展計劃”。在六年時間內，在香港完成這樣三件事情：一是在當地成立一家貿易公司，形成“裡應外合”之勢；二是新拓展生產業務，進入個人計算機整合行業；三是在香港上市。這一計劃是他口中的“進軍海外戰略三部曲”。日後來看，這個戰略在當時實屬英明，它讓聯想快速打開了局面，並獲得了足夠的利潤。
第三個決定：“貿工技”路線。這個決定導致了與昔日知己倪光南反目成仇，期間柳傳志發出了“你得明白自個兒是誰”的聲音。隨後批評聯想的聲音開始多起來：聯想沒有核心技術，不重視科研，過於偏重貿易和投資。這就像是一個汙點，在聯想身上揮之不去，也成為柳傳志心頭一塊落不下的石頭。翻開聯想厚重的歷史，我們會發現，“貿工技”路線的確定並非偶然，因為柳傳志骨子裡認為，聯想的最大功績在於“把技術變成錢”，而不在於技術本身 。
第四個決定：聯想改制。1998年，聯想員工分紅改制；640持股人一年獲得了35%的分紅權。2001年，聯想股份改制；聯想員工持股會出資2.3億元購買了35%的聯想股份，中科院持有65%股份，此舉讓聯想員工也成為了股東。2009年，聯想第三次改制；中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股，從絕對控股股東降為相對控股第一大股東。三次改制，讓聯想從一家國有企業，變成了一家市場化運作的民營企業，至今保持旺盛的生命力。
第五個決定：三退三出。2000年，柳傳志選擇卸任聯想集團CEO，只保留董事局主席職務。並於2004年，在聯想集團收購IBM個人電腦業務後卸任董事局主席職務，將手中的接力棒交給愛將楊元慶。可誰也沒想到4年後金融危機發生了，聯想在2009年第一次遇到財年虧損。65歲的柳傳志毅然重新上陣，以聯想集團董事長的身份重振士氣，並重新認命楊元慶為CEO，形成“楊柳配”並肩作戰。
2011年11月，柳傳志再次卸任聯想集團董事會主席，由楊元慶兼任董事局主席和CEO職務。次年6月他繼續
辭去聯想控股總裁職位，並任命朱立南為聯想控股總裁。到了2015年6月，聯想控股在香港上市，此時柳傳志再次復出完成最後一役。在這之後，柳傳志又開始漸漸退出舞臺，將話語權交給更年輕的掌權人。2018年，柳傳志在聯想深陷輿論漩渦的時候，再次復出打響“聯想保衛戰”。而這一次，柳傳志宣佈退休之後，是否還會有復出？3/ 接班的為何是寧旻？
在創辦聯想的35年曆史中，柳傳志培養了一批得力助手，孫宏斌、郭為、楊元慶、朱立南、寧旻、趙令歡、陳紹鵬……而最終為什麼選擇了寧旻來扛起聯想未來的大旗？
相比聯想的一批元老，50歲的寧旻可謂是後來居上。他的職位、學歷不是最高的，入職時間也不是最長。寧旻的職業起點是柳傳志助理、助理總裁兼董事會秘書，並非業務出身。2012年，寧旻被任命為聯想控股高級副總裁兼執行委，才進入接班人候選池。
從公開信息來看，雖然寧旻在公眾中發聲較少，但他卻在聯想系的所有核心崗位上佔據要職，手握實權。他在聯想控股的股權比例僅次於柳傳志和朱立南。如今，柳傳志迎來退休，新一代領導班子也將完成代際交接，集團層面的架構調整或將不可避免。無論聯想這艘大船未來將駛向何處，帶有濃重柳傳志色彩的聯想時代和聯想故事，將從此一去不復返了。
從核心戰略挑選接班人，寧旻接班聯想也並意外。柳傳志曾這樣描述過選接班人的標準：“選接班人就像選太太，要符合兩點：一要漂亮，二要愛我。漂亮，意味著能力超群，是謂有才；愛我，意味著認同企業文化和創業領袖，是謂有德。”要知道，在2009年柳傳志重返聯想時，為了照顧這個65歲的老人，內部專門成立了“柳傳志保健小組”，而寧旻就是該小組的操盤手。可見，寧旻是柳傳志極為信賴之人。
寧旻接班，有閱歷和能力。寧旻為聯想控股第二屆董事會第四名執行董事，排位僅次於柳傳志、朱立南和趙令歡，這三人的任期於2020年2月屆滿，屆時寧旻將成為唯一一位在職執行董事。而寧旻身為首席財務官，自然通曉財務、風投、併購等金融知識，與柳傳志推崇的“雙輪驅動”戰略更為契合。以硬件IT起家的聯想控股，早在2000年就探索對外投資。
柳傳志是資本市場不可忽視的大佬之一。實際上，現在的聯想控股早已演變成一家投資驅動的公司，而其子公司聯想集團在母公司的重要性逐年下降。聯想控股2018年年報顯示其資產結構，金融資產佔總資產的比例由去年的15%提升至45%，IT資產佔比由55%下降到36%。聯想控股第一次改變了IT資產一家獨大的局面。
柳傳志的接班人寧旻來自聯想金融體系才合情合理。楊元慶屬於舊時代的領軍人物，而寧旻恰恰屬於新時代的弄潮兒。寧旻在聯想之星、聯想創投、君聯資本和弘毅投資這四大風投平臺，均擔任董事或執行董事，具有豐富的投資經歷。繼承柳傳志衣缽也在情理之中。
4/ 寧旻接班面臨三個問題
一是聯想對PC業務的依賴仍未減少，這也反映出聯想多次調整架構之後仍然沒找到新的增長突破口 。聯想控股旗下的聯想集團，一直是其戰略投資板塊中的要塞。而一直以來，PC業務都是聯想集團的主要營收來源，為了與惠普拉開差距，聯想集團通過不斷收購的方式搶佔市場份額。兩者之間的競爭仍然十分膠著，惠普曾超越聯想，而聯想也再次奪回市場第一寶座。
二是需要在手機市場上找到更清晰的突圍方向。在聯想集團公佈的2019第二季度財報中顯示，以手機業務為主的聯想移動業務截至2019年9月30日止，同期營收下降7%。儘管楊元慶此前曾表示要專注手機業務的盈利，但顯然沒能獲得成效。目前在4G轉向5G的重要節點上，還需要在手機市場上找到更清晰的突圍方向。
三是一直以來飽受詬病的聯想技術缺陷如何補齊，也是新掌門人需要重點考慮的。過去的一段歲月裡，聯想控股除了在IT領域中持續發力以外，也廣泛涉獵金融、新消費、農業、先進製造等領域，一個多元化發展的綜合集團正在形成和不斷壯大。聯想控股旗下三大業務集團之一的聯想創投一直以來投資的方向偏技術類 ，雖然做的不錯，但當前創投行業即將步入存量經濟時代，各個機構都需要經歷一段艱難的轉型階段。
從方方面面來看，擺在接班人面前的聯想，都不是一個能夠輕易接下的寶貝。“不斷追求、堅韌不拔、強學習能力”是柳傳志對接班人所具備特質的期許，不論眼前或陣痛、或憂患、又或反擊，既要保住PC業務的龍頭地位，又要在手機業務、智能設備業務、創投業務等各個領域不斷尋找新的突破口。接下來的日子，實屬一場硬仗。
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