今天，
柳傳志退休矣，75歲了。
在企業家群體裡，
柳傳志正如“老祖”，
可謂一呼百應，應者雲集。
柳傳志，1944年出生， 1984年（40歲）創辦聯想，1994年（50歲）香港上市，2005年收購了IBM的個人電腦業務，2008年進入世界500強，2014年從谷歌手中收購摩托羅拉移動業務。
2019年，已經連續上榜9年的聯想集團繼續榮登世界500強榜單，排名第212位。18/19財年全年營業額創歷史新高，摺合人民幣3422億元，年增長12.5%，實現稅前利潤57.4億人民幣，增長高達459%。
成績不可謂不絢麗，但外界對聯想的評價譭譽參半，有人認為它是民族品牌的代表，有人認為它缺乏核心技術正在走向沒落。而對於柳傳志的評價，也不是一邊倒的正面。
對於退休，柳傳志似乎尚有“未酬”之感。
上：沒治好 楊元慶的大嘴巴病
在中國頂級企業界之中，
楊元慶的能力可能是被高估最嚴重的。
當年，柳傳志從四大候選人（楊元慶、孫宏斌、郭為、朱立南）中選擇了楊元慶，歸根結底是因為楊元慶更類似於柳傳志！他們有著一脈相承的特色，都是“貿工技”的堅定者，都是“技工貿”的反對者！
2005年，少壯派楊元慶接棒，任聯想集團董事長。
但是，2009年聯想集團首次出現虧損，柳傳志出山再次擔任聯想集團董事長，直到2011年才再次卸任交棒。也就是在這過程中，楊元慶養成了大嘴巴病。
比如，針對外界質疑聯想盈利不高，但楊元慶個人拿著一億元的工資。楊元慶說，自己拿上億的年薪是因為不能比美國員工低！難道不應該回答是因為你的工作對的起你的薪水麼？
針對部分國內市場上的同型號聯想電腦，價格竟比國外還高，同時還有存在“閹割版”電腦硬件配置比國外低的情況，
楊元慶表示：“中國有錢人越來越多，定價高符合國人的面子。”2008年，ThinkPad X300發佈會，針對該產品的高定價，楊元慶解釋說：好產品就應該有高價格，如果定價太便宜，用戶可能會覺得產品不好。
至於楊元慶是否說過“定價高符合國人的面子”這句話已不可考，但“便宜了用戶可能會覺得產品不好”如今還可見於新浪科技的報道。
難道產品好不好不是消費者的體驗來決定而是價格決定的？那隻值一千的產品賣一萬突然就本質上提升了？當我們中國人人傻錢多是吧？
“飛線門”、“換屏門”、“閃屏門”、“斷軸門”、高價閹割版、武士刀事件等，聯想在其中就一點問題都沒有麼？有問題不要緊，只是回答記者問題時，要過過腦子。
還比如，2018年9月13日，聯想董事長兼CEO楊元慶在接受外媒採訪後，聯想再一次遭受“民族主義”危機。最終，該網站將採訪的題目定為“聯想CEO：我們不是一家中國公司”，這個說法傳到國內後再次引發危機。
對此，聯想立刻反應並發表聲明，強調楊元慶的意思是“聯想不僅僅是中國公司，更是一家全球公司”，而楊也在微博對事情進行了解釋並附上該聲明。
其實，口才、思維邏輯不好，不是沒辦法的，一是經過專業培訓，二是少出面也行呀，不少出色的企業家都不喜歡出面呢。
下：沒抓住 企業轉型升級的機會
聯想、華為作為國內兩大代表性科技企業，
在公司發展的道路上截然相反：
前者是貿工技的代表，
而後者則是技工貿的代表。
倪光南院士曾作此評價：
現在的華為芯片已經是世界一流水準，
絲毫不遜色於高通、蘋果，
甚至在某些方面還猶有過之！
自研芯片很難，聯想放棄了，
還好華為堅持下來了！
我的意見，不要一味地抱怨聯想沒有技術，因為企業在不同的階段，所做出的決定，可能都有所不同。試問自己，你自己公司在創業初期，就一定要投入大筆資金進行技術開發嗎？你首先肯定是想賺錢，要生存才對。
通俗地講，你早期的聯想是100%國企，因為政策太好，送到嘴邊，容易錢賺習慣了，誰還想費勁賺辛苦錢。芯片、交換機，投入巨大還不一定見成效，何況還有外國大品牌來競爭，搏殺慘烈。還不如趁著政策好，以科技的名義多拿些地，建房蓋樓，不用吆喝就賣個精光，利潤豐厚。
從90年代開始，聯想就涉足房地產了，旗下的融科置地逐年壯大，年營收超百億，在房企中排名前十。到了2016年，眼看新一輪調控即將來到，柳傳志把房地產業務賣給了孫宏斌。
柳傳志接受採訪時表示，當時聯想成立之初，根本不允許也沒有條件讓他們做研發（需要海量資金），然後靠技術來進行貿易，所以只能是貿工技。鋪設一條芯片生產線至少需要20億美元，而那時剛剛起步的聯想每年純利潤才10億港元，“資金不足，回報不可期”。
客觀地講，問題的關鍵在於，社會經濟在發展，消費者結構、需求也在變化，企業也會跟隨這些大的時代進行調整、轉型。
可以說，30多年來，聯想轉型的好機會是有的。
第一次轉型：當年倪光南院士主導研發時候，如果及時轉型通信設備行業，也許現在聯想不是生產電腦了，而是第二個華為？聯想是由倪光南院士研發的聯想式漢卡賺的第一桶金，聯想因此而得名，聯想建立後受到中科院和中國政府的大力支持。
細心的人都知道，聯想幾乎和華為同時研發出大規模數字程控交換機。當時，華為只能在小城市求爹告娘四處兜售時，聯想交換機接受了國家領導人的視察並安裝在中南海。
第二次轉型：2000年前後的互聯網轉型，或者2010年聯想樂Phone出場之後，能夠堅定而戰略得當，今天聯想的局面就可能大不一樣。
第三次轉型：錯失了雲計算、雲存儲的機會。 當年阿里進入雲計算的時候，百度、騰訊認為太過超前，如今阿里在全國佈局了多個雲存儲中心，聯想不是沒有機會。
三次重大轉型機會都失敗了。前兩次應該說完全是柳傳志的失誤，第三次柳與楊“各打五十大板”。
柳傳志可能也被過於神話了，缺乏真正教父級的產業戰略思想。今天楊元慶起碼守住了聯想插旗杆的山頭，雖然今天這個山頭已經風光不再，否則今天的聯想就更慘不忍睹了。
2016年1月29日，在聯想新春聯歡會上，柳傳志對業界環境與聯想現狀進行了剖析與點評，他說：“我們這個行業不管怎麼說，現在依然是個大行業，有著足夠的迴旋空間。”意思很明白，只要聯想不再折騰，依然有足夠的空間：立足全球市場，PC業務作為聯想的老根基，依然還可以支撐很多年。
真的是這樣嗎？科技企業不是的，君不見諸如諾基亞、柯達一樣的企業，瞬間就倒掉的嗎？
電腦不是沒有被替換的可能性。聯想要成功，就要在下一個機會窗口到來前，洞察全球產業大趨勢，並出色完成這一戰略的隊伍。
時間會給事件最好的詮釋。
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