當2020年鐘聲響起之時，中國改革開放以來第一代企業家柳傳志正式離任。自創辦聯想以來，他一直是聯想的靈魂人物、IT業領軍者、商界傑出代表，被譽為企業家“教父”。
聯想不是中國規模最大或最賺錢的公司，柳傳志也從來沒有上過福布斯財富榜。在群星燦爛的中國企業家群體中，他為什麼能成為最受尊敬的企業家之一？雷軍說自己“花了很長時間學習柳傳志，學習他管理公司的方法以及他的思想、境界、方法論等。”實際上，柳傳志獨特的中國式商業哲學和領導智慧，已經影響了三代企業家。
上世紀八十、九十年代，全民“下海”撈“黃金”，什麼掙錢做什麼。那個時候，柳傳志卻敏銳地意識到，賣雜貨、做“倒爺”、掙快錢絕非長久之計。他後來談到聯想成立之初的願景時說：“當年，我們正是因為懷著一顆要做出中國人自己的PC的夢想，要成為一家有品牌的國際公司的夢想，苦苦追求，心無旁騖，堅持了20年。”
從此，柳傳志總是把聯想的未來與中國計算機產業、民族品牌聯繫在一起，以產業報國為己任。於是，聯想獲得了國家、社會的廣泛支持，成為民族計算機產業的象徵。聯想能夠在中關村脫穎而出，與柳傳志較早地確立了以上願景密切相關。
柳傳志多次講到做企業的“立意”。他說：“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。” 他用“有高度的事業”凝聚和激勵了一大批精英。
楊元慶聲稱，1994年柳傳志用扛起中國品牌大旗的雄心壯志激勵他，使他放棄了出國留學，下定決心留在聯想，從此真正開始懷揣產業報國使命，並迎來了人生的重大轉折。
在追逐夢想的同時，柳傳志十分注重現實條件。逐漸地，“目標高遠、腳踏實地”成為所有聯想人做事的指導思想。在聯想歷史上，柳傳志一直強調必要的“妥協”， 提出了“拐大彎”的方法，成功地解決了很多難題，化解了很多危機，諸如“聯想漢卡”遭遇的“罰款門”、繞道香港搞生產、公司股份制改造和民營化，以及通過國際併購佔領市場、通過股權投資建立大聯想產業體系，等等。
在企業的不同發展階段，一把手究竟不該管什麼，該管什麼，管到什麼程度？企業家們常常困惑於此，因此不敢輕易放權。柳傳志在聯想“三進三退”， 在管理權上可謂收放自如。他總結的“建班子、定戰略、帶隊伍”早已為大家熟知。但是，在這三方面他並非事必躬親。典型的例子是，他雖然在聯想集團出現連續虧損的2009年再次出任董事長，卻並沒有參與戰略制定，這與眾人的期望和媒體報道相反。
在一次專訪中，他說：“我根本沒管戰略，戰略的制定都是由最高層團隊做的，我只管企業文化，包括他們制定戰略的方法。”此話表達了兩層意思。
第一，柳傳志認為以楊元慶為首的聯想集團高層並不缺乏戰略思想，於是將制定戰略的權力授予他們。楊元慶在柳傳志退休之際發出的“感謝信”中說道：“（柳傳志）讓我們放手去拼，放心去搏。……善於在聽取不同意見之後形成信任，在做出決定之後充分授權。”柳傳志總能夠適時地充分放權，是他受到下屬普遍尊重的重要原因之一。
第二，柳傳志可以不管戰略，但一定要管企業文化。在他心目中，聯想的“首席文化官”非己莫屬。他長期堅持不懈、親力親為，在聯想打造了具有顯著柳氏風格的強勢文化。凡進入聯想的人，都必須先進入聯想文化的“模子”。這是聯想之艦順利航行35年的重要保障。
前期的聯想一窮二白。怎麼吸引和留住人才呢？柳傳志用了很少有人願意採用的方法，用他的話說就是：“憑著我多幹，能力強，拿得少，來吸引更多志同道合的老同志。”後來，為了建立年輕人才梯隊，在銀行還沒有開始房貸業務之時，聯想就於1992年採取公司擔保的辦法為他們解決了三居室住房問題，其中包括不到30歲的楊元慶、郭為、李嵐，40歲的王平生等。當時，柳傳志等老同志還在住老式房子甚至筒子樓。此舉讓這些後輩感動不已。郭為當時就私下對人說：“老柳這次如果給我一套房子，我就把這輩子交給老柳了。”他果然一直追隨至今。
柳傳志從來沒有刻意為自己撈取財富，而他的下屬們早已是千萬富翁、億萬富翁。直到2015年聯想控股在香港聯交所上市時，他才擁有了一筆賬面財富，不過也只有不到3%的股份。當時，他堅決拒絕了董事會為他增加股份的提議，主張讓企業發展果實惠及更多的同仁。
有一次，《第一財經》記者訪談柳傳志，提到領導力與金錢的關係。柳傳志說：“在早期我採取了一個辦法，讓所有人坐的車更好，住的房子比我還大，錢多多地發，我全都給你了，那我剩下什麼？我就剩下領導的權力，我就可以領導你。”聯想的精神領袖，就是這樣產生的。
在2013年央視《對話》節目中，柳傳志指出：聯想就是在中國改革開放環境中不停地適應環境。當大環境合適時就努力發展，不合適時就努力給自己創造一個小環境；當小環境也不行時就待著不動，絕不能越過紅線。因地制宜，避免大錯，是柳傳志35年領導生涯的一大特徵。
柳傳志認為，在企業管理中很多東西並不是非對即錯、非黑即白那麼簡單，不可照搬經典理論，進行“科學”處理；領導是一門藝術，很多時候要靠“手感”。在他那裡，常見的是平衡、灰度和辯證思維，而不是機械、線性思維。
上世紀六十年代以來蓬勃興起的情景領導理論認為，針對不同對象和不同環境，領導者應該採用不同的領導方法和風格，而不是一成不變，否則很難做一個持續成功的領導者。梳理聯想35年發展史，不難發現，柳傳志掌管聯想一以貫之的核心方法論，正是情景領導。他不愧為難以企及的情景領導大師。筆者以為，這才是他被尊為“教父”的最大原因。從這個角度，就能充分理解馬雲對他的評價：“我們的柳傳志不亞於世界上任何一個了不起的企業家，任何一個企業的教父，他是我們中國企業界的財富。”2018年，柳傳志榮膺中國“改革先鋒”稱號，這是對他的情景領導藝術的精彩註腳和充分肯定。
在這個世界上，有思想的常常不會幹事，會幹事的常常沒有思想。柳傳志無疑是思想者和實幹家的完美結合。現在，他雖然退休了，但他留給中國企業界的精神財富，不會“退休”。2019年底，柳傳志退休的消息曾掀起網絡熱議，其中不乏措辭激烈的指責，主要集中在“貿工技”戰略、錯失“BAT”“在商言商”論等。但是，如果設身處地考慮聯想的出身背景、行業屬性、市場狀況、肩負的使命以及中國的國情，就能夠對柳傳志多一份理解。
例如，聯想當初選擇“貿工技”，並非由於柳傳志不懂技術的重要性，而是受制於資金匱乏，拿不到生產許可證。如果選擇了“技工貿”，今天的聯想將會怎樣？歷史無法假設，不過我們不難看到，中關村曾經群雄逐鹿、風起雲湧，但走出了幾家“世界500強”呢？中國第一代民營企業家中，折戟沉沙者不計其數，至今仍領風騷者屈指可數。柳傳志建立的聯想商業版圖，已經足以說明問題。
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