11.25 柳傳志：關於聯想，不變的是這13條管理經驗

分享趣味的思維啟迪，接地氣的創投方法論

題圖：聯想控股董事長

前弘毅投資董事長 柳傳志先生

從小傳達室，到一個橫跨多個產業的大型產業集團，柳傳志和他的聯想已經走過30多年。也許你會聽到網絡上對於聯想的種種詬病，但通觀中國的民營企業，少有能走過30個春秋。在柳傳志那個時代，他遇到的事情幾乎都沒有前例可循，從「拐大彎」體制改革再到「蛇吞象」併購IBM PC部門，聯想的舉止吸引無數目光。30多年後，柳傳志再覆盤，任由市場風雲變化，他發現聯想的管理經驗依舊可以通用，投投今天把柳傳志先生的經驗再次分享給大家。

素材來源： 柳傳志公開採訪、《柳傳志如是說》

1 「入模子」

「入模子」是我們說慣了的一句話，它的意思是說聯想要形成一個堅硬的模子，進入聯想的職工必須進到聯想的「模子」裡來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。

從美國公司、德國公司、日本公司各挖來一個人，單個人都是人才，但能合在一起嗎？每個人都以原來公司模式為準，一人一套規則不行，必須以聯想文化為一個基調。

不管是什麼樣的人進入到聯想，都要融化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。

聯想在1988年以前，大多數員工都是來自中國科學院計算機研究所的知識分子，由於他們有著共同的知識背景，年齡相近，所以他們形成了聯想最初的文化體系，也是主體文化的塑造者。

員工的「入模子」培訓分成兩個層次進行：

（1）聯想一般職工的「入模子」，比如新員工進入聯想的第一步，必須要參加「入模子」培訓，否則就不能夠轉正；另外新員工「入模子」的成績都要記入檔案作為重要依據。

（2）聯想管理人員和骨幹的「入模子」。聯想的各級幹部也都有自己的「模子」，新提拔的經理、總經理也必須參加相應的培訓班。

我們對於聯想的一般職工有個「入模子」的基本要求，就是要按照聯想所要求的行為規範做事，聯想的行為規範主要指執行以崗位責任制為核心的一系列規章制度，包括財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等。執行制度是對一個聯想人的最基本要求。

在世界不發達國家政變層出不窮的時代，美國總統從來不用擔心政變，任何一個美國總統也休想改變憲法當終身總統。我們就是要把聯想的理想、目標、制定制度的指導思想，像美國憲法在美國人民心目中的地位那樣，一步一步地、一點一點地融化到我們聯想人的血液中去。使得只有遵照聯想精神辦事的人才可能進入聯想的領導班子，才可能站得住腳。

聯想對管理人員和骨幹「入模子」的要求就是：

（1）聯想的骨幹尤其是執行委員會以上的核心成員，要有犧牲精神。

（2）聯想的骨幹要堂堂正正，光明磊落，不許拉幫結派，有問題要擺在桌面上談。

（3）聯想的骨幹必須要堅持公司的基本準則，堅持公司的統一性，堅決服從總裁室的領導，不允許為了本部門的利益與別的部門發生摩擦。

（4）聯想的骨幹必須要根據全局的要求制定本部門的工作計劃。

（5）聯想的骨幹必須要學會帶隊伍。

（6）聯想的骨幹帶隊伍要懂得求實和講信譽。

（7）聯想的骨幹要有為民族做一番事業的理想。

一定要把職業經理人融入到企業裡去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。聯想要培養的是有上進心、事業心的人，不管遇到什麼困難都要做中流砥柱。從業務上來講，職業經理人能把很多外面的東西帶到公司來，但不同的人來到公司，帶來不同的文化，一定要有一個模子把他們融化、改造成自己的人。

另外，為了搞好「入模子」的培訓工作，我還做了三件事。第一件事是辦好聯想管理學院。它的主要任務有：新員工「入模子」培訓；一年兩期聯想經理培訓；為期兩天的聯想高級幹部研討班；外地平臺新員工培訓；企業文化培訓；還包括臨時工培訓。

第二件事就是加強黨組織對職工的思想教育。聯想給每個大部門都配備了一個專門負責思想工作的副

第三件事就是每週六下午學習討論。每週六下午聯想都會抽兩個小時，召開學習討論會。使職工統一思想，瞭解公司總的戰略意圖，總結本部門的工作，開展批評與自我批評，增強凝聚力。

有人認為這種教育方式會束縛員工的創造力，但我認為聯想雖然是個模子，但也不是一成不變的。

我覺得這個模子等於是企業的一個規則，做事的規則。有的是用文字把它定出來，有的是用文化把它形成。在任何一個企業裡邊，如果說大家不遵守一個必要的共同規則的話，那真的什麼事情也做不成。所以我覺得這個是肯定要有的，只不過這個模子是可以改的，（但要分清楚的）是哪些是可以改的、哪些是堅決不能改的，它永遠要有聯想的烙印的。

這可能是這個名詞（入模子）本身會給人這個感覺，我再三強調，「入模子」本身是兩層意思，一層意思是到這個企業裡來，必須融入到企業去，與大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我沒說這個模子不可以動。所以到了今天，聯想的模子跟1985年時的模子不可能一樣了，有大量的變化、大量的創新，如果我們說要「併入模子」、「改造模子」，這話說起來囉嗦，所以我們就叫「入模子」了，容易讓人望文生義，其實不是這樣的意思。

2 辦公司就是辦人

聯想的成功，得益於決策者對市場的正確把握，同時也離不開聯想擁有的人才群體，人才分為三類：一類是能獨立做一攤事的人；一類是可以帶領一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰略，帶隊伍做出大事的領軍人物。

企業的核心骨幹應該是用心培養出來的，而不是隨意從職業經理人市場臨時選擇的，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯想自己培養的人才。

3 折騰是檢驗人才的唯一標準

培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。這也正好應驗了中國的一句古話「路遙知馬力，日久見人心。」

在培養人才方面，我的方式就是要狠狠地「折騰人才」，尤其是企業的管理人才。

我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老闆喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老闆除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮（相當於能力強）但不愛我，那又有什麼用？

一個人覺得蝴蝶幼蟲在繭中拼命掙扎太過辛苦，出於好心，就用剪刀小心翼翼地將繭剪掉，讓幼蟲輕易地從裡面爬了出來。然而不久以後，那隻幼蝶就死掉了。幼蝶在繭中的掙扎是生命中不可缺少的一部分，是為了讓身體更強壯、翅膀更有力。如果不經過必要的破繭過程，它就無法適應繭外的環境。

培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。

對人才要一步步培養。你先給他一塊布裁鞋墊，裁好了再給他一塊布去學做西服，要讓人感覺到他的真實才幹。

從1994年開始，聯想每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過這些「折騰」，聯想給員工提供儘可能多的競爭機會，在工作中優秀的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰，這就是「在賽馬中識別好馬」。

實行輪崗，既有利於個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利於工作的創造性發揮。通過後來者對前任工作的「揚棄」，保證該崗位得到創新、進步。

管理人員到了一定程度以後，崗位要進行輪換。為什麼要進行輪換呢?因為他在這個崗位做，實際上是體現學習能力的一個很好的方式。這個部門他做得好，是不是能夠充分地研究為什麼做得好。換了一個部門，還能夠做得好，還能講出道理，換了第三個部門，依然如此的話，這個人可以升了，可以承擔更大的工作。如果沒有的話，僅在一個部門，很好，就往上走，這裡面有偶然性。所以輪崗是一種非常重要的方式。

4 領軍人物是核心

一個團結、堅強的領導班子是聯想成功的關鍵，而領軍人物是企業的核心堡壘。

那麼什麼是領軍人物呢？領軍人物就是無論大小任務，只要有足夠的條件，他就能做好這件事，不論是完成一個大項目還是掌管三軍，他都能做到。

這個人要善於學習和善於總結，要審時度勢。能抓住主要矛盾，理出頭緒，每打一仗都知道贏在哪裡，輸在哪裡，所以聯想的用人之道是強調能幹會說。

領軍人物必須具備四點素質，「做人要正」、「有大志」、「善於學習和善於總結」和「審時度勢」。

第一，做人要正。因為他作為一個部門的領導人，就相當於一個阿拉伯數字1。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000。可見，1在企業中是極其關鍵的，因此為人一定要正。

都說楊元慶在這方面做得很好，為什麼這麼說？他這個人對別人要求非常嚴格，但是我瞭解，他還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣，這樣，大家心情特別舒暢。所以用人的第一關鍵就是：「人正」。

第二，有大志，有極強的進取心。大家如果說不想好好做，那就趕緊回去。如果像我這樣的，想要做戰略策劃，那就一定要有極強的進取心。做企業，有的時候非常艱難，有的時候會受到很大的委屈，有的時候甚至會受些屈辱，都有可能，什麼事都要自己承擔。人家問我說，我為什麼做到今天，我覺得其實很重要的一條就是我心中還有大的志向。所以在公司剛一開始的時候，知識分子剛會掙錢的時候，很多東西你覺得很羞辱。有一次我被一個客戶，就是進出口公司的一個人，把我轟了出來，說你給我出去，當時我是非常之難堪，回去以後心中也很不舒服，但是回過頭教育大家，我不跟他一般見識。話是這麼說，但是實際上就是要胸有大志，這一點不再講，大家都能夠理解。始終不斷地總結自己，然後再前進。

在我的眼裡，領軍人物自己要有大的目標和志向，才能領導企業走上長遠發展的道路。不能任何事都斤斤計較，在面對難堪時還要學會忍讓，這就要求領軍人物必須有寬闊的心胸。但是，要作好一個領軍人物僅僅做到前兩點還是遠遠不夠的，作為一個領軍人物應該要做到的第三件事就是：

善於學習和善於總結，這就是對才能方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業發展到今天，行業的規律千變萬化，人要保證不犯錯誤，還要保證有發展的話，光靠你自己原樣照搬是不行的，要從別人身上吸取教訓，要從書本上吸取教訓等等，一定要有非常強的善於學習和善於總結的能力。不是所有的人都善於學習。有一種人我們要特別注意，這是一種什麼人？就是對自己看得過高，這樣就會影響學習。

在學習的時候，另外一點要注意的事情，就是關於總結間接條件的問題。一件事情成功以後，或者失敗之後，一定要把周圍的間接條件分析清楚，要把它總結明白，其實總結明白以後，那就能舉一反三了。這就是所謂的悟性，悟性是什麼，悟性不就是舉一反三嗎？就是人家做一件事情，我們就會從中學會很多事情。今天我們一些年輕人做的事情都是以前沒有做過的。

做大事的人，就應該有大的方向和眼界，而且要隨著時代的發展而發展。在知識能力方面要跟上企業發展的步伐，這就要求領軍人物要不斷地學習，自我充電。對領軍人物的最後一個要求就是要有一眼看到底的能力和眼光。即：

審時度勢。你做高層領導人的時候經常容易被過程掩蓋住你的眼睛，一定要牢牢記住你做事的目的是什麼。其實對目的的深刻了解就是一個創新的過程。

5 因人設事

現代管理學之父德魯克說：管理，存在兩個側面。一個是經濟價值組織，功利性的；一個是人類共同社會，協作性的。從管理者所要面對的對象角度講就是：一個是工作、一個是人。所以，簡單來說，管理就是「用人做事」。

德魯克認為，要堅持因事用人而非因人設事。事實上，無數現實案例早已經證明，因人設事會為企業造成諸多的潛在危機。其一，因人設事會導致組織紊亂，因為個人而影響組織。其二，堅持因事用人而非因人設事才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，「我們才能容忍各色人等的脾氣和個性」。其三，因人設事的結果，是必將產生恩怨派系。

當然，事情總有例外。德魯克同時指出，在某些特殊情況下也的確需要因人設事。即使像斯隆先生（前美國通用汽車公司總裁）那樣一向不主張因人設事的管理者，當他面對查爾斯·F·凱特林這位天才發明家時，他也忍不住為其設置了一個工程技術部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用於那些有超群的才能，從事非同一般的工作並取得傑出成就的人。

因此，因人設事並非全不可取。尤其對特殊才能的人才，為發揮他的長處可單獨設置職位。只有當核心人才資源帶來的益處大於組織調整的損耗時，才可以破例。

企業發展是沒有定律的，有人說國際上都是在合併，而你們卻在分拆，你管我呢，我自己的情況需要分拆就分拆。

有時候，過多的協調其實是資源的極大浪費，也會妨礙效率。讓楊元慶、郭為各自行進，無論是對聯想還是對他們個人，都是最好的選擇。

現在看來，分拆不但沒有傷害到聯想的發展，反而使業務發展得更好。現在可以說，分比不分好。傳統意義上的因人設事多含貶義，我是怎麼理解的呢？人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域後更強烈的感覺，不是什麼壞事。

6 大船文化

企業文化是企業中非常重要的一部分。企業文化實際上就是規章制度不能包括的那一部分，可以比作無聲的命令融化在公司裡形成的最高的東西。我們的企業文化提出一個口號，就是要把員工發展的目標融入到企業發展的目標之中。就是說，企業是個模子，你來了以後，必須融到我們企業的模子當中，國外的先進東西可以使我們的模子有所改動，但是你不能不融入到我們的企業文化中來。

聯想的企業文化歸結為一點，就是如何把員工的目標、員工的利益和企業的利益結合為一體。比如舞臺問題，聯想本身要大發展，而且還要給個人以發展的舞臺，舞臺跟目標是一致的。聯想對最高骨幹的要求是在德方面的要求，是把上進心昇華為事業心。我們理解的上進心是個人的追求，事業心是指對事業的追求、對聯想整體的追求，這就要求有所昇華，且要保持個人跟聯想整個企業的一致，這就是我們企業文化的精髓。據此設計一切激勵方式，設計人員升遷，很自然就形成一致性了。

通過這樣的一種文化，聯想成功地把企業目標和聯想所有員工的個人追求融合在一起。這正體現了聯想「把個人追求融入到企業發展目標之中」的文化價值核心。

聯想的「大船文化」就是一個思想上的模子，它樹立了聯想人事業上的共同理想，吸引了大批中科院計算機研究所的高級科技人員，以及一批批社會上的頂尖優秀人才。共同的理想、宏偉的目標，是聯想凝聚力的根源所在。「同舟共濟」、「協同作戰」、「合作意識」、「整體觀念」、「補臺思想」等，都成為聯想的主導思想。

我們經常把我們的聯想公司比作一條在大海里航行的船。……我要講的是，希望我們的同志退出這個畫面，站在更遠一點的角度，來看看我們這條航船走過一條什麼樣的航線，描繪一下我們下一個戰略目標大概在什麼位置，以及怎樣才能避開潛流，繞過暗礁，開闢一條能夠達到下一個目標的新航道。

「大船文化」倡導員工既要做「船員」，又要做「船長」，以風雨同舟的精神對待企業，以主人翁作風要求自己。

不僅僅是一個人、幾個人，而是一批核心骨幹團結著一層又一層的骨幹和員工在聯想成為了主人。

一條航船遇到了風暴，由於船長和水手都是主人，誰也不逃生，齊心協力，船就能夠避開風險。由於是主人，就能造出更好的大船；由於是主人，就會選擇更好的航道；由於是主人，達到目的後的結果和自己息息相關，就會奮力不停地創新，努力去達到更高的追求。一批中國的精英，有思想、有抱負、高素質的年輕人在聯想居於主人的位置，吸引著越來越多的精英進入到這個主人行列……

大船文化強調了整體意識，它要求員工要一切以企業為重，只有聯想「大船」的目標實現了，個人的小目標才能實現。即：

我們要把企業視為一個整體，把集團與子公司、企業與社會、市場與用戶、科技與經濟、海內與海外視為一個有機整體，在協調發展的基礎上，獲得綜合效益。

我極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販和部門所有、以鄰為壑的思想，這正是其不斷強調「大船文化」的原因之一。聯想還倡導透明的人際關係，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。它要求每個「船員」進入自己的崗位，朝著共同的目標，組成步調一致、整齊有序的科技企業隊伍。

7 以信為本

聯想文化的核心歸結為兩點：求實和誠信。即對外，企業間要講誠信；對內，則要避免「做違心事，說虛話、空話、套話」。

我們為了在口號上減少字樣，沒有把求實和誠信分開，就叫求實。其實求實和誠信應該有不同的含義。我們對其他人的承諾應該稱為誠信，而一個部門自己對自己來說就是要求實。

我最大的願望就是把聯想做成一個正派、誠信的企業，並在市場上形成一個主流聲音。求實最重要，沒誠信最可怕。

一開始辦公司的時候，就把這個（指誠信）列在一個非常高的高度。我堅信公司要做大，一定要有一個誠信的態度。我就特別痛恨「無商不奸」這個說法和它到處傳染，所以就立志要把這方面做好。

「以信為本」，主要是提倡兩種信譽：

一是個人的信譽，要求是：踏實做事，說到做到，點滴積累；取信於用戶，取信於同仁，取信於上級，取信於下級，取信於

二是公司的信譽，要求是：以用戶效益求公司效益；寧可損失金錢，絕不喪失信譽。

我可以容忍我的幹部在能力和經驗上出問題，但我絕不容忍他們在品行上有問題。

我們在做企業的時候，一開始就明確了所謂「三個信得過」。一個就是你得叫領導信得過你。這個領導今天其實就是指股東，當然是中國科學院，你得叫投資人信得過你。第二個你得叫客戶信得過你。第三個你得叫員工信得過你。我們在誠信方面得到的好處，我真的是可以說出來很多。誠信本身不是很容易做到的。但是如果你做到了，而且是努力實現諾言，那你的企業就會在人家面前有一個非常高的位置。

取信於領導，取信於用戶和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，如果做不到你就別說。聯想定的指標全都不冒，肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要堅定不疑地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩，傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人。

從一定程度上講，做企業和做人是同樣的道理，是一個無休無止的掙信譽的過程。

對於一個企業的領導者來說，你要用自己的品行、道德去帶動整個企業，你首先要是一個誠信、求實的人，下屬才會跟著做。這是企業文化建設的基礎。

在聯想，比如我在做預算的時候我可以跟科學院的領導——我的大股東彙報，說我們今年將有多少利潤，有多少營業額。院裡領導一定特別相信，為什麼呢？因為我說的基本只會比後來發生的低，不會高，不會超出，那是為什麼呢？因為我們下面做預算的部門說的話人人都是負責任的，我們把說話算話放在特別高的高度、突出的高度對待，不許自己騙自己。

比如在1987年，聯想正在做代理業務，它將一臺進口服務器賣給西安的一位客戶，結果服務器的硬盤出了問題，聯想幫客戶修好了之後又壞了。於是這個客戶就去找聯想該業務的負責人，但是負責人已經調走了。後來李勤到西安開會時聽說了這件事，便去找了這個客戶，在徵求客戶意見後，賠了2萬元錢給客戶用來買新的設備。在當時拿出2萬元對聯想來說是比較困難的，但是為了維護自身的信譽，聯想還是選擇了這樣做。

我覺得股民買你的股票，他就是希望一個穩定持續，一個高增長，既要高，還不能像過山車一樣。達到這個的基礎是報表得真實。……在國內最近連續出現（上市公司虛報業績）這樣的事，確實發現這個報表不真實，不僅上市公司如此，中介公司還幫著做。這就是個大問題。所以我覺得，先別說什麼持續、高速，先把報表做真實這件事弄好，讓人心裡踏實，你不能騙人家。

8 說到做到、求實進取

我們靠的是說到做到贏得了我們大股東——中科院領導的信任，才有了今天讓經營者充分施展的舞臺；我們的領導班子靠的是說到做到贏得了廣大員工的信任，才形成了這支拖不垮、打不爛的堅強隊伍；我們的企業靠的是說到做到贏得了廣大用戶和合作者的信任，才有了今天的市場份額和繼續上進的基礎。1998年香港的紅籌股受到了極大的挫折，而聯想的股票卻突出的堅挺。我們的股市策略極其簡單，核心還是說到做到。

另外，在企業文化上，聯想也講究務實的做法，就是有什麼話都要擺在桌上說，從不模稜兩可，也從不在背後搞小動作。

我們聯想特別強調把話放在桌面上說，這一點我覺得是使得員工心情舒暢，使得班子在制定戰略決策的時候不會受到其他方面擠壓的重要原因。在聯想建班子裡有一項重要的內容，怎樣去撤換不合格的班子成員。因為班子裡面的人權力都很大，公司的業務內容都知道。但是業務在發展，你總不能認為最早進到班子裡的人一直都很合適，所以更換是很重要，不過你怎麼更換呢？

在我們這裡有三個原則，其中有一條非常重要的，就是把話放在桌面上說。這是什麼意思呢？他不合適，不合格跟他談，說你哪點哪點不合適，你改動。改動還不成功再談，然後要放在會上當著大家來談。到這時候如果還不行你再撤換他，他也不會有太大的問題，因為話全說在桌面上，事實是這樣。如果你不把話說在桌面上，會產生非常大的惡果。

我舉一個例子，我在20世紀90年代初的時候參加過一個部一級很大公司撤換一把手的會，這個部的部長參加這個會，宣讀了更換的命令。但並沒有講撤換這個人是什麼原因。完了以後讓其他人發言和表態，會場上幾乎沒有人說話，非常尷尬。到了晚上被撤換的人請了幾個人吃飯，我也有幸在場，他喝多了酒，就口無遮攔說得很憤慨，說撤換他怎麼怎麼不合適，怎麼怎麼冤枉。我當時感到很奇怪，他把那麼大一筆國家投資資產搞成那個樣子，真的要在聯想就是打屁股都不解恨，怎麼自己一點都感覺不到慚愧了？

這主要是在做的過程中沒有人監督，沒有人提醒，沒有人當面說，他一直以為自己是對的，到最後算總帳當然算不了。所以各個部門開會，是好是壞放在桌面上說非常重要。中國人講面子，固然要講面子，要注意方式方法，但是形成習慣（把話放在桌面上說）也不是很難。你的副手工作有問題，你可以跟他兩個人把話放在桌面上說，不要當著別人，關起門說有什麼不能講的。還不行，需要擴大就逐漸擴大，注意方式方法，但是我覺得把話放在桌面上說是一個好的文化。

9 發動機文化

總裁就是企業的大發動機，必須要帶動下面的小發動機來產生帶動整個企業運轉的巨大動力。

企業總裁與手下之間的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘，而是要讓每個領導班子的人都成為一個發動機，跟你同步。能做到這樣，企業就具有非常大的活力了。

聯想在做業務、做事的時候，特別注意「帶人」——事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為「發動機文化」：我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量也是有限的。如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。

聯想的「發動機文化」又是怎樣形成的呢？

企業要給員工好舞臺，形成發動機文化。一把手是大發動機，他要把工作的責、權、利交代清楚給下屬，由責、權、利組織舞臺，其他小發動機跟著動。發動機的特點除了激勵就是同步，只有同步才能運轉。而齒輪文化是上面把下面的工作方式規定得特別嚴，一環扣一環，儘量減少摩擦，潤滑劑夠量也能運轉很好。

我的副手們，都是有特殊追求的人。對他們來說，主要是要給他們一個充分寬廣的舞臺。聯想的具體做法是：當我們制定了總公司的目標和戰略後，接著確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們討論要實現這個目標他們應該有哪些權力，並明確獎懲標準。也就是說，目標制定以後，具體怎麼去實現目標，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，他們會把這個方案向總部彙報，以保持同步。

在「發動機文化」中，聯想強調「三心」（責任心、上進心和事業心）。任何一名聯想員工都必須有責任心。對於中層幹部而言，除了責任心，還要有上進心——要有野心上更大的舞臺，去管更多的事，想掙更多的錢，只有努力進取，他們才可能成為「發動機」。對於核心位置上的核心員工，除了責任心和上進心還要有事業心，這個「事業心」的定位不同於西方的職業經理人的定位。他們是在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；我們的「事業心」則是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代傳下去。

我認為，要做好一個大的發動機還必須學會處理各個小發動機之間的矛盾。

我要指出的是，「發動機文化」中所說的發動機，是有定語的，需要的是「同步的」發動機。不同步就糟糕了！無論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出問題。怎樣才能做到同步呢？在我們的組織架構中，總裁室有一個企劃部，它的若干職能中的一個，就是負責協調各個部門，保證同步、一致。更為關鍵的是，聯想強調「德」和「才」。這個「德」，就是要把企業利益放在第一位，這是聯想唯一的標準。因此，在制度上，一旦出現宗派苗頭，我們會在第一時間堅決打擊。為了避免「辦公室政治」降低效率、形成宗派，我們有這樣一個不成文的制度：在一個部門裡，當第一把手和第二把手發生無原則糾紛時，如果這個部門的績效是中等以上的話，我們會毫不猶豫地把第二把手調走，但是也同時會警告第一把手，你們這兒曾經發生過這樣一件事。如果第二把手調到其他部門後表現很好，部門工作和諧的話，原先這個部門的第一把手就應該掂量一下了，以後假如再發生類似的事情，肯定對他不利。這個方法未必最好，但很有效，避免了部門內部的不斷扯皮。

10 鴕鳥理論

鴕鳥理論是為了提醒自己應有自知之明，提醒我們從別人的角度考慮問題。當兩隻雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是隻火雞，人家是隻小雞，你覺得自己大得不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是隻鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

我十五歲上高一的時候，正要求入團，我父親還是挺重視我入團的事兒的。那時候我年齡小不懂事而且還很狂、很驕傲，其實沒什麼可驕傲的事情，無非是讀的閒書多一點，腦袋反應快一點，自個兒感覺挺好。那時候團組織大概決定幫我一把，於是他們策劃好，第一次入團不但沒讓我通過，而且還給我提出很尖銳的意見。這裡可能確實有些同學對我很有意見，所以那次發展會上炮火很激烈，入團沒通過。就這樣弄得我蔫頭搭腦的。回家以後，我父親以為我已經通過了，很高興地祝賀我，後來一看我那蔫樣兒，就知道是怎麼回事兒了。聽我給他講了經過，當時他對我說，他覺著我是個好孩子，而且各方面都是不錯的，這個團早晚會入的，不要那麼不舒服，人家提的意見你要想想；最後給我提出幾點具體的措施，教我以後該怎麼幹。我就按照他說的去做，一個月以後又重新開會，我就入團了。

通過這件事兒對我以後的幫助非常大，後來上大學、工作有很多地方都會有各種情形，比如露頭角的地方，這時候我就牢牢記住一點，我自己以為行的事兒未必能行，別人也未必這麼看。……所以我們對自己自以為是的地方，一定要壓下來看，對人家的成績要往大的看。這些話其實都是跟當初那個時候受了批評有很大關係。

自知之明這點是極其重要的……曾國藩就是有自知之明，多次檢查他如何不如左宗棠，如何不如他的幕僚，這也挺了不起，他並不是自卑，他哪些事情行、哪些事情不行，他分析得很有道理。

保持清醒對任何一個企業家都至關重要。要保持清醒，就要避免自負，避免把自己看得太高。

ITT前總裁哈羅德·基寧有一篇叫《自負之害甚於酗酒》的文章說：「肆無忌憚的個人自負使一個人對周圍發生的事視而不見，他越來越生活在自己想象的世界中，因為他確信自己不會犯錯誤，這樣對於他的手下人就形成了一種危險。」

11 想清楚了再幹

在我這兒的人一開始不怕慢，要把基礎打穩了，把事情看明白了，然後該跑的時候再撒腿跑，不該跑的時候決不搶先跑，這就是我們這裡人的特點。

在我看來，做事情之前必須要想清楚，起步慢點沒有關係，就好比磨刀不誤砍柴工。主要是要明白要做的事是什麼，你這樣做的目的是什麼，找出一條適合你自己發展的道路，然後按照既定的目標一步步實現。雖然比別人慢，但是照樣也能成功。

曾國藩有一點叫「靜思」，到一定程度，他要在房間裡點一柱香，當香菸嫋嫋升起以後，他坐下來靜靜地把前後的事情想一遍，應該怎麼做和不應該怎麼做。我們說的「靜思」呢，就是總結，就是在找規律。我們對每件事不光是滿足於如何做，主要是研究它的規律。

我總結一條吧。這一條聽著是廢話，但是非常有用，這條就是要決定做這事以前得把事情想清楚，第一，你得想清楚做到底對你有什麼好處，到底對股東有什麼好處，對企業到底總體有什麼好處。第二，有什麼風險要想清楚，這些風險控制得了控制不了，要想得特別清楚。不但要想，而且要有班子想，還要系統地想。把事情從粗到細全想到，真要做的時候，就會跟你想的面目不會有太大的差距。如果沒想到的話，那就後來要用錢做代價，那損失很慘痛。

12 能在多重角色之間轉變

不能為了當「尖子」而變成書呆子，「非課本因素」在社會實踐中非常重要。這是科技工作者成功轉換為企業家的根本因素。

因為高科技產業化是一個把技術變成錢，把錢變成技術的過程。把技術變成錢，本身是有很多環節的，不是光有技術成果就能變成錢，要把成果生產成產品，還要有市場、銷售渠道管理等很多過程，這裡需要的是懂技術的管理人才，才能把技術變成錢，如果僅僅是技術人才是不可能的。這在我

技術人才在轉變為企業管理者的時候必須具備一定的能力。

首先他應該是個學習能力很強的人，因為做技術人員是別人給他準備了環境，讓他開展科研工作。他來做管理人員，是他給別人準備環境。準備環境其實是一個系統設計，方方面面都要考慮清楚。在一個企業裡，科技人員、銷售人員、財務人員很多，還要考慮外邊的因素，因此管理人員要站在更高的角度考慮全方位的問題，這樣才能給各方面人員準備好環境。如果說技術人員是一顆珍珠，財務人員是一顆珍珠，專業人員都是一顆顆珍珠，那麼最高的管理者就是一根線，他把他們串起來，才能成為一條有價值的項鍊。

2001年，聯想分拆後，我在擔任聯想董事局

一個是相當於製片人的角色，代表股東來決定給你們多少錢，掙多少錢，預決算要讓我們滿意。另外，戰略方向上，你們到底應該拍言情片，還是拍武打片，大的戰略決定要給一個交代。還有，涉及到股份的問題要有一個交代。

第二是演員的角色，楊元慶是導演，在他導演的戲中，如果需要我出場，比如到外邊去辦一些公共關係的事情、外國企業的一些領導人來，或者是要跟員工講話，他安排給我的任務，我應該去做。

還有一個角色是顧問，我會根據我的經驗對他們的工作提出建議。顧問的意思就是他們可以聽可以不聽，大家可以討論。不過，我作為特殊的顧問，發言還要小心一點，因為他們很尊重我，所以我發言格外要小心，不要瞎說。

13 成功需要妥協

聯想從1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用來研究環境、學習環境，是要思考怎麼在特殊環境下，讓我的企業活下來。

大環境好，我們就大發展，大環境不行，我們就努力改造我們的小環境。小環境還不行，不行我就忍著了，反正我也不動，千萬不要做過分的事情，不然的話就會出問題。

歸根結底是要牢記大目標，把企業辦起來，到達目標的途徑可以有不同。我的妥協總體還是成功的。多數的企業家垮是不適應大形勢，環境變了不適應環境變化，比如最近匯率變了，再是行業變了……再是競爭對手，比如大的國外競爭者進入。應變能力不夠表現在，一是制定不出正確的戰略，二是沒有很好執行。

文化整合需要妥協，我們沒有強求一定要把現在的聯想管理文化推廣到全世界去。比如現在到聯想開會，遲到是要罰站的，如果新的CEO不接受，就不能這麼做。

在團隊方面，收購IBMPC業務之後，IBM員工的薪酬是聯想員工的7倍，雖然雙方的收入落差很大。但是，聯想集團還是決定原IBM員工薪酬在3年內(至2008年)不變，正是因為聯想集團的妥協才使得雙方在併購後取得很好的效果。

實際上妥協也好，進攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

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