庫存積壓，怎麼辦？
多少企業因庫存積壓，走向困境關於工衣的庫存某企業老闆有一天出差考察，覺得自己公司的工衣和別的公司對比確實需要提升品質，於是就決定要重新設計，準備全面更換公司的工衣。
回到公司第一件事就找到行政總監，詢問公司目前的工衣庫存，並告訴他公司準備要更換工衣，想根據庫存來決定具體的更換時間，結果行政總監告訴老闆：公司的工衣庫存還是3000多件。
老闆聽了都快氣瘋了，因為3000多件的庫存至少要3-4年才能用完，老闆除了大發脾氣以外，也只好取消了更換工衣的念頭，畢竟近20萬的工衣庫存，不能說換就換呀。
材料浪費，老闆知道嗎？
關於工地的材料有一房地產開發商董事長見到我們時就特別鬱悶地說：“我們有自己建築工程隊，我們所有開發的房子都是自己的建起來的，因為我們要保證房子的質量。可是，有一個問題我一直不理解，我每次到工地都會發現很多的材料、工具、小型設備等被丟棄在工地上，因為長時間丟棄導致無法再使用的情況。為此，我也不少批評工地的負責人，但是始終不見改進。”
“因為這是你的工地！”我們通過了解該企業的薪酬績效模式後，回應了老闆一句話。
你的廚師，關注浪費嗎？
關於企業的成本率有一次，我到山東的一家餐廳做薪酬績效的項目變革，在設計方案的前2天，我們每餐吃飯時都發現菜盤子特別大，菜的份量也特別足，每次只能吃掉三分之一左右，我們連續4次向老闆或老闆娘反饋，這樣的份量太浪費了，下次只要三分之一即可，可是每餐還是依舊份量滿滿。
後來，我發現該企業的成本率特別高，同行的成本率最多是50%，而這家企業的成本率平均在58%左右，如果按上述的份量上菜，這家企業的成本率肯定會高於同行。
小結：
問題的根源以上3個案例，都是很明顯的問題，我覺得都不應該在企業中出現。當然，如果一家企業的管理者責任心不夠，認為加強管理就是對自己的增加負擔，那麼是很容易會出現這種問題的。面對這些問題不能僅依靠管理制度來要求，我的建議是必須要做績效管理，因為沒有績效管理就談不上管理。
績效管理首先第一步就是要結算每一個部門經營成果，然後把各部門的經營成果和部門負責人的薪酬進行匹配激勵。只有這樣，各部門負責人才能經營者的思維，才能自動主發地管理本部門的各項工作。
有了激勵，才有管理；
有了管理，才有效果；
有了效果，才有成果。
如果…結果…
案例1：如果給行政總監、行政經理做績效考核時，包含其中一個“行政可控費用率”的指標，並且和他們的薪酬掛鉤，他們就不會隨意地增加工衣庫存；
如果有了這個指標，老闆就能隨時通過數據瞭解到行政部門的費用支出情況的合理性，他們就不敢隨意增加工庫存。
案例2：如果給總經理、副總、工區主任做績效考核時，包含一個“材料成本率”的指標，並且和他們的薪酬掛鉤，當浪費了材料時，他們的工資在下降，當節省了材料時，他們的工資在增加，他們就會像老闆一樣的關注材料使用的合理性。
案例3：我們在第3天就給該餐廳的廚師長設計了KSF薪酬績效，其中有一個成本率的指標，當成本率低於58%時，他就能加工資；當成本率高於58%時，他就會被少發工資。
在和廚師長面談完新的薪酬績效方案後，晚上我們就餐時就發現每一個菜的份量幾乎是剛剛好的。
執行方案一個月後，成本率從58%直接下降到51.2%，廚師長也在成本率這個指標上加工資528元，老闆從此再也沒有操心過成本過高的問題。
總結：
沒有績效管理，就談不上管理！
沒有管理，企業哪來績效？
反思
很多老闆抱怨自己的員工沒有責任心、不關心公司，於是設計出一套一套的制度來約束員工，用KPI來考核員工，做得好是應該的，做的不好就扣錢。
然而事實證明這並沒有效果，老闆打也打了，罵也罵了，罰也罰了，員工該怎麼樣還怎麼樣。出現這種情況的根源，就是老闆沒有把握住人的本性。
人的本性是自私的，只關心自己的事情。人的本性也是叛逆的，對於強迫自己做的事情，多半不會全身心地投入。
員工對企業也是一樣，在大部分員工眼裡公司是老闆的家的，自己只是在裡面賺生活。企業賺的多，老闆不會給自己多發一分錢，虧了也不能少發自己一分錢工資。
所以，解決問題的根本：
是如何讓員工認為企業不僅是老闆的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不僅是為老闆做，也是為自己做，自己能夠從中得到利益。同時，企業對員工不再是壓迫式的考核，而是共贏式的激勵，讓員工開開心心地為企業工作。
那麼，如何做薪酬績效管理，才能既激發員工創造更多的價值並讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升，績效得到改善！實現不增加企業成本的前提下，給予員工加薪，實現共贏呢？
如何做薪酬績效管理，才能既激發員工創造更多的價值並讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升，績效得到改善！實現不增加企業成本的前提下，給予員工加薪，實現共贏呢？
接下來為大家介紹一種創新的薪酬績效模式：KSF薪酬全績效模式KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同！
KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵員工，留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
以某門店店長薪酬為例：
在平衡點的基礎上，該店店長：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
5. ·····
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，為企業創造了更高的價值，員工收入越高，企業效益越好！從而實現員工和企業的共贏！
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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