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薪酬，不只是給員工怎麼發工資、幾號發工資、採用什麼結構發工資、給員工定多少工資等這麼簡單。在薪酬中，蘊藏著巨大的能量，寄託著員工的期望，承載著老闆的喜憂。
- 給員工發多少薪酬，員工能接受，企業能承受，這是一門技術。
- 給員工加多少工資，員工會認可，老闆也覺得合理，這更是一門技術。
薪酬，還決定著人才的定位和企業的盈利。例如，給員工每月發固定工資，可以肯定的是，這個員工一定是打工的心態。如果給員工高額的年薪，卻沒有明確的結果和效果導向，利益驅動機制不給力，企業的盈利能力一定會承受不小的壓力。
國企正在推動薪酬變革，民企豈能落後
2018年3月28日，中央全面深化改革委員會第一次會議審議通過《關於改革國有企業工資決定機制的意見》，改革國有企業工資決定機制，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。改革的方向主要包括三個方面：
一是堅持和完善工資與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的機制。
二是根據崗位職責和績效貢獻自主確定不同崗位人員工資。
三是完善工資指導線制度。
我提倡薪酬變革的兩化，即“產值化”與“價值化”。產值化指的就是員工的收入應該與企業經營效益、人效產出等掛鉤；價值化指的就是員工的收入應該與其表現、貢獻、價值掛鉤。而且可以加大掛鉤的幅度，達到全面融合的程度。
那麼國企都開始想辦法在體制的範圍內增強機制的力量，盡最大努力盤活人才、提升活力，作為不受任何體制限制的民營企業，必須在薪酬績效變革上有更大的作為和空間。
薪酬變革的深刻意義
有一個工廠，起初廠長的工資與產量直接掛鉤，廠長總是認為人手不夠，增加人手後產量的確上漲了，但是費用成本上漲更快，尤其是人力成本。後來廠裡改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計算，廠長又開始裁減工資低的人、不招新員工，結果不僅產量降低，品質管理、交貨及時率與客戶滿意度都不達標。
績效與薪酬就是矛與盾的關係，當矛很有力時，盾也要同樣堅固。
假設將這位廠長的薪酬改回固定工資，是不是就沒有這些問題發生呢?
思考：實行固定工資的結果是什麼?
①成本：漲工資就是增加固定成本。所以，老闆總是不願意給這些人漲工資，或儘量少漲為好。
②負債：企業每月應付費用，而且不能像三角債一樣拖欠。所以，老闆總想降低這部分的支出，從而減輕公司負債。
③重資產：固定性開支高。所以，很多老闆天天喊負擔很重，企業賺不到錢。
④安逸：早涉保收。所以，多數人的創造力不強，壓力都在少數人身上。
⑤大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關。所以，造成各種攀比和內耗，工作主動性很差。
⑥死工資：幹多幹少、干與不幹、於好幹壞都差不多。所以，死工資搞死人，員工失去了活力和動力，浪費了資源與人牙。
我發現，採用固定薪酬做式的老闆壓力大、企業盈利能力也越來越弱。而拿著固定工資的員工，收入並不高，想多加點工資更不容易。
從更深層次的角度來看，傳統的績效考核與薪酬管理存在以下三大問題：
1.將老闆與員工形成了對立的關係。從實際來看，老闆喜歡做考核、要高績效，而員工不願意承受高目標、高要求。
員工喜歡做激勵、要高收入，而老闆不願意給員工高工資提高人力成本。如果老闆要的績效考核與員工要的薪酬激勵是兩個獨立、對立的系統，老闆與員工就不可能形成共同目標和共同思維。
2.掛鉤不能解決利益趨同的問題。雖然在操作上，很多企業都是從員工的過往薪酬中挖一塊來放入“績效工資”，或公司補貼一部分加薪放入其中，但存在四個根本性的問題：
①績效工資佔比低，力度小；
②彈性不大，力度不高；
③高目標之下，扣多獎少；
④員工認為績效工資也是既得收入，不接受如此減扣。
3. 傳統薪酬模式遏制了人效提升。
4. 傳統的三大薪酬模式：
①固定工資：員工雖然有安全感，但助長了安逸，抹殺了員工的潛能和創造力。同時，由於彈性小，加薪幅度有限，因此員工收入不高，對企業的歸屬感自然比較低。
②底薪+提成：員工的焦點在於個人業績，偏向於營業額、產值收入等，卻容易忽視成本、費用、客戶感受、團隊價值，造成員工收入不斷走高，而企業盈利能力在下降、
③年薪制：激勵週期太長，員工不關注短期貢獻和目標結果。
總結：
對於經營企業的老闆與高管來說：低工資招不到人也留不住人；高工資能留住人卻激勵不了人；死工資只會招致員工不滿，甚至趕走優秀的人；經常加工資，會增加企業的成本，而且只能養懶人；不加工資，又會導致土氣低落，對不起幹活的人。
因此，企業不進行薪酬模式的變革會導致：人才外流、開工不足、業績停滯、成本上升、競爭下降、未來迷途。與其在迷茫困惑中等死，不如在積極變革中求活！
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