很多公司都存在若干有關於“薪酬”的問題：
1、發現公司裡的固定工資沒有競爭力，核心員工的薪酬在市場上偏低導致招聘不利，牛人進不來。
2、薪酬機制不健全，經常會發現招新員工的時候明顯比老員工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工資高，這叫薪酬倒掛。浮動獎金在工資裡也沒有有效設計，關於員工獎勵部分沒有具體方案，很多崗位並沒有得到有效的激勵，獎勵方案也比較單一，最多就是年終獎，日常獎勵基本沒有。
3、公司就沒有績效考核，憑著老闆的主觀做一些初步評價就可以了；還有一種是有績效但是流於形式，也推行了一些績效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆設計，但是效果並不是特別理想。
那麼，薪酬績效到底怎麼做才有效？
- 1、薪酬績效是一個雙贏的設計
薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心的目的就是賺錢，怎麼才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標杆作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。
從員工層面來說，大家來上班都是求財，但為什麼挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。
每個HR要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。
- 2、控制人力成本是HR的第一指標
薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。優秀的HR一定要有一個思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個方法：一個是改變過去的績效方式，第二是改變激勵模式。現在很多公司有個共同的問題：人均產值不高，人均績效也不好，調薪是“普調”的模式，幹得好的人和幹不好的人差別並不大，幹得好的人就覺得不公平，外面有好機會的時候他就會跳槽離開，幹得不好的人也沒有被處理掉。
HR要做的是，錢要花在有效的地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點。一般情況下，HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的佔比，比如15%，有了這個值之後再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優秀的公司大概佔15%，這是非常優秀的公司；差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了。）
各位看完BAT的數據之後就會發現他們都是15%左右，為什麼他們比較牛？因為他們的員工有一項不計算薪酬裡的收入——就是股票期權，這是作為個人的資產，比如阿里巴巴公司給你一萬股，他的股票180美金一股，相當於一千萬人民幣，這不是直接計算在工資成本的，優秀的公司一定要把這個值控制到位。
3、薪酬績效的核心——牛人被充分激勵
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。
我們要研究的，是怎麼能夠把業績做上去？
第一，是要有特別好的員工，稱之為“牛人戰隊”，公司如果沒有足夠多的牛人，做起來就比較難；
第二，是牛人能夠玩命幹。牛人為什麼玩命幹，一個是他有某種情懷和願景要做這個事情，一個是為收入而戰鬥，在這玩命幹一年，第二年收入能翻倍，他心裡一定是有這樣的計劃。
所以真正的薪酬設計是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命幹，這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設計的根本。
4、深入剖析員工薪酬結構和邏輯
怎麼來操作？在公司裡你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什麼，中心思想是想就是控制多少成本，其次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目標。
再往下是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。
第二個是在公司裡要設定好獎金的問題。很多公司都選擇做了績效工資的設計，我認為這個邏輯是錯誤的。舉例，員工工資是一個月一萬，20%作為績效工資，首先這個比例不足以來激勵別人：大多數的人覺得一萬就是工資，你如果非要拆分的話效果並不是特別好，效果不好就沒有設置的意義。所以，我認為“獎金設定”要把它拉出來單獨做，規則特別簡單：一定是基於完成某種結果，員工要想領到超過預期結果的獎金，就要完成老闆給你的結果。
5、固定工資設計
關於固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果並不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：
1、固定工資要跟市場對接
2、固定工資要按級別來設定
HR需要有以下幾個動作：
1、需要把人按公司的崗位序列理出來，基於崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之後要有一個基本定義，看看對標的公司看看他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人）。
2、然後是你要去寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做，我的課程《HR專家訓練營》有專門一節門課講任職資格體系，會詳細告訴你一個公司的任職資格體系怎麼搭，裡面核心的點是基於崗位等級對應的標準是什麼，什麼情況下可以憑為助理、專員、高級專員，基於什麼樣的條件和工作結果來認定，這是任職資格里做的事情。
6、薪酬調查與崗位等級標準
固定工資裡，最重要的動作一個是薪酬調查，一個是任職資格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：
1、在市場上找一個調查報告，看看同行業公司給多少錢。
2、第二種方法是自己調查，真正對崗位薪酬比較瞭解的人是公司招聘負責人，招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思想。
3、還有一種辦法是組織行業內的人自己調查，這也是下一步我在的事情。把各類數據輸入進去大家一起做一個調研，這種報告就非常有價值。
- 7、激活個體-基於崗位激勵的獎金與績效設計
浮動工資很複雜，既要基於崗位完成時效，還要基於項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。比如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什麼情況下，可以由1.5萬變成1.8萬，要把這個規則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一個員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這裡需要設定一個目標，比如員工要完成什麼事，達到什麼效果，這樣才能給多發3000元，哪些情況下發1000元，哪些情況下發2000元都要有，而且要做得簡單。部門經理有三個指標比較合適，員工的只有一個指標，基於這樣的指標給他定一個激勵方案，幹得好就給激勵。
至於公司的核心崗位怎麼做，這個指標的設定是另外一個層面，指標設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘，在公司裡滿足業績需要給公司招合適的員工，考核指標就是找牛人。設定一個獎金，招到某一個量給相應的錢；培訓就是培養出來多少牛人。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什麼，拿到什麼結果才是牛的，基於這個結果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。HR實際操作時，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來，這裡麵包括管理層的梳理和員工梳理。
- 8、激活團隊-項目制激勵
基於項目的激勵模式，裡面有兩種方案，基於短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基於某個結果給多少錢，這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來，判斷什麼樣的項目才是可以被激勵的（對公司未來業績有支撐的，而且需要大家玩命乾的項目）可以設定一個項目獎，完成之後給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。
然後針對長期的項目，公司有一個研發項目，項目週期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目裡的20%是由員工出資的，是風險投資，大家一起來共擔，前期是這個項目收益是可以共享的。像地產公司的項目就很好做，一個樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這麼做。
總結下來，項目制與前面是基於崗位的核心關鍵點不同。項目制是以關鍵產出為核心的，基於關鍵產出來定績效，這樣做出來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什麼就對應什麼激勵，績效管理最核心的思想不是隻做一個考核，最核心的點是關注“關鍵產出”。
9、簡化績效-讓考核變得簡單有效
崗位的KPI梳理，過去我們的方法做得很複雜：調研、訪談等等。其實只要把所有的業務單元抓在一起，一句話說明白這個崗位到底是幹什麼的，把崗位存在價值寫清楚；第二個是準確說出這個崗位產出是什麼。梳理完之後績效中一定要跟獎勵掛鉤，不跟獎勵掛鉤的績效都沒有意義。
還很多人問我怎麼做OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球頂尖高手來做顛覆式的東西，所以他們的核心是顛覆，給員工的指標都是不可能完成的，超越和變革是他們所追求的東西，這樣的團隊基因，用OKR比較合適。但大多數中國的公司用OKR就很難，在中國把崗位績效和獎金掛鉤做到位是最簡單直接的，我更倡導的是，簡化績效以激勵為核心，這是做績效的初衷。
- 10、績效薪酬的核心在於牛人得到充分激勵
一般情況下技術驅動型的公司，往往對人的依賴性比較強，就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創業型或者是高技術型企業，或者是達到一定規模的公司會，適合做類似的長期激勵。這裡有一個很大的挑戰：老闆願意不願意給。
對於很多成長型的公司來說，想招一些牛人進來，吸引牛人的一個是固定工資，這個力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。
整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業績做得不好的人，固定工資也不漲，獎金也拿不到，最後他可能會離開公司。
在公司裡，真正對組織業績有核心價值的人員要有核心激勵。
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