昨天我的同事剛剛換了部門，下午茶時間跑到我辦公室倒苦水，她說：“新領導真是太煩人，一個表格讓我來回修改七八遍，後來又說不用表格改成PPT。簡簡單單的工作，總是返工，你說他是不是對我有意見故意整我？”
我仔細問了問同事接到工作後是怎麼做的後才明白，問題出在哪？原因有兩點：
一是自己並沒有明白領導到底說什麼，這種現象通常出現在內行領導內行的情況中。
自己的領悟和領導南轅北轍，自然做出來的成績和領導的要求差了十萬八千里，領導說做個銷售方案給總經理過目，你卻寫了市場調研，分析現狀給同事研究。領導說，年終彙報準備個材料，本來用PPT最合適，你卻弄了一大堆表格。這樣，能不返工麼。
另一個原因就是，領導自己也不確切知道自己想幹什麼，這種現象出現在外行領導內行中。
領導腦海裡有了點子，想起一出是一出，直接安排下屬去幹。下屬在具體執行時，會發現很多資源不到位，很多現實性問題難以解決。點子看起來完美，其實壓根沒有實現的可能。例如，領導想把梳子賣給和尚，看起來有很多奇思妙想的銷售方案，其實都違反了銷售的本質-把東西賣給有需求的人。領導的這個想法，下屬不管怎麼去反覆折騰，註定會落空。
搞不清楚領導要什麼，工作才總是不斷返工
那麼怎麼做，幹工作才會不返工呢？那就是準確搞清楚領導意圖，方法很簡單，四步走。
第一步，判斷領導風格，明確領導需求。
領導風格大致分為兩種，第一種是內行領導內行，第二種是外行領導內行。
我們先看內行領導內行。當領導是內行的時候，事情簡單多了。領導對下屬的工作流程、工作內容非常瞭解。這樣，當他腦海中有主意、有計劃時，領導自己就會判斷該怎麼做。這時，我們只要詳細討論工作內容、工作步驟就可以了。
埃隆·馬斯克，被稱為喬布斯之後最具傳奇的創業家和事業家。他在金融領域，創造了Paypal電子制度，在汽車領域創造了炫酷的純電動特斯拉，在航空領域，發射了私人火箭。雖然他涉獵的領域很廣，但在每個領域，他都是不折不扣的內行。
人們這樣評價他，“如果一位工程師離職，埃隆·馬斯克就能迅速補上這個工程師的位置，並且做的比原來工程師還要好”。工程師都說和埃隆·馬斯克溝通，十分簡單有效，明確下一步該怎麼辦、該如何辦就可以了。
永遠內行的埃隆·馬斯克
那麼和內行領導溝通時，因為領導理解工作內容，所以我們只溝通清楚怎麼幹就好了。例如領導讓記賬，只需要討論採用收付實現制還是權責發生制，銷售主管出差的錢，是記銷售費用還是記管理費用。這樣溝通方向精準、溝通又簡單有效，只要溝通清楚，幹工作非常順利，基本不會出現返工的情況。
如果外行領導內行，那來到第二步，正確提問，明白領導的價值觀假設。
假設分為兩種，價值觀假設和描述性價值。
價值觀假設是指一件事情對不對，可不可以做，是腦海中一種想當然的想法。這樣，我們能明確標準-這件事，方向是什麼樣子？方向如果錯了，那可不得重新再來。
路易斯·文森特·郭士納，他被稱為藍色巨人IBM公司的挽救者。當時的計算機行業都盛行“技術型領導”，例如微軟公司的比爾·蓋茨，英特爾的安迪·格魯夫，他們自己就精通計算機。而路易斯·路易斯原本是菸草公司的老闆，他是不折不扣的外行。
IBM中外行領導內行的路易斯·郭士納
郭士納臨危受命，在IBM快要倒閉的時候出任首席執行官，他是怎樣和董事會溝通的呢？郭士納先和董事會進行談話，弄清楚董事會的價值觀假設究竟是追求大規模發展，還是追求適當規模高盈利？在明白IBM不一味追求規模，改為追求適當規模高盈利的時候，他放心大膽地砍掉了幾個沒有競爭力的下屬企業。
我們在工作中，也要先明白領導的價值觀假設。例如，公司開展商品促銷活動，我們是適當讓利，增加老客戶的粘性，還是大幅度讓利，提高對潛在客戶的吸引？弄清楚領導的價值觀假設後，我們才清楚，幹工作，往哪個方向幹。
接下來到了第三步，明白領導的描述性假設，敲定最終方案。
在分析完領導的價值觀假設，明白一件事應不應該做以後。我們就要分析領導的描述性假設，確定一件事該怎麼做。
描述性假設是指自己在腦海中認為客觀世界的現實情況是什麼樣子。理解領導的描述性假設，才會明確一項工作該怎麼做，該做成什麼樣子。
有的領導並不瞭解一線的情況，所以他們提出的觀點雖然對，但根本不適用，執行完後，必須重新再做一遍，這就是因為描述性假設出現了問題。
分析領導的描述性假設，確定一件事該怎麼做
例如來自公司北京總部的某化肥廠領導，他在基層推廣化肥。在和下屬溝通推廣方案的時候，領導可能會說，現在移動支付這麼方便，我們可以設計一個小程序，掃碼關注我們化肥公眾號，就能免費領紅包。這時，他的描述性假設出現了問題，因為領導來自北京總部，他以為設計程序、和銷售人員推廣掃碼很方便。這時，如果採取小程序掃碼領紅包，推廣活動肯定要返工。
我們可以說，首先我們沒有相關人才可以設計小程序，另外鄉鎮上的銷售員們都是村裡的村民，他們自己都不會使用微信支付，更別提推廣掃碼領紅包了，可以採取貼海報推廣的方式，來進行促銷。
除了明白該如何做，我們還需要明確領導的具體要求，例如工作完成時限、推廣預算、最大讓利底線等等，這樣能最大程度制定出完善的推廣方案，減少返工次數。
我們不僅要明白工作該怎麼做，還明白工作的具體要求，這樣就能確保領導的想法-我們的方案-現實情況，三者保持一致了。
明白了領導的需求和想法，才能保證工作順利開展
第四步，及時反饋，克服“最小阻力原則”，減少方案執行誤差。
工作方案都確定了，但是在執行中卻會不由自主的偏離方案，讓效果大打折扣，工作效果達不到，自然會返工，為什麼我們執行中，會偏離方案呢？因為我們存在“最小阻力原則”。
最小阻力原則是指：在工作環境下，如果各種行為對於底線的影響沒有得到明確的反饋意見，我們傾向於採用當下最簡單的行為。
曾國藩在攻打太平天國的時候，採用的“結硬寨、打呆仗”的方法，他每攻打一個城池的時候，就在城池外邊挖戰壕，用來防守對方的步兵，這個戰壕要挖六道、綿延幾十裡地，每道戰壕都要兩米深。戰壕外面還要綁上花籬，用來防守對方的騎兵，挖完戰壕再築牆，牆要築到八尺高。
這麼浩大的工程量，怎麼才能保證士兵不偷懶呢？那就是時時彙報，彙報挖戰壕的進度、戰壕的深度、長度等等。這樣，在一定程度下，會減少士兵偷工減料，挖一會休息一會，挖得不行重新挖的現象，也最大限度防止出現該挖戰壕的地方沒有挖，或者故意留下缺口誘敵深入的地方築起高牆的情況了。
到處挖戰壕的曾國藩
在我們日常工作中也是這樣，例如領導讓我們進行掃網式快速拜訪客戶，我們每天可以彙報自己拜訪了多少家，這樣可以防止自己偷懶，積累到最後才低質量敷衍拜訪，沒有起到效果，領導會責令我們重新做。在向領導反饋過程中，領導也會指點我們，出於保密原因，哪些客戶公司已經放棄，我們可以不進行拜訪。
工作中，如果偏離標準，或者執行中出現誤差，自然要返工。我們在工作中，要積極主動地多向領導反饋，這樣一方面，可以減少自己因為懈怠、降低工作質量的情況，一方面還可以及時和領導對接，防止出現工作誤差。
工作總返工怎麼辦？四步走，首先我們判斷領導的風格，如果是內行領導內行，那麼就直接溝通工作具體內容就好了。如果是外行領導內行，那麼我們來到第二步，找出領導的價值觀假設，判斷一件事是否應該去做。第三步是找出領導的描述性假設，明確一件事具體該怎麼做，該做成什麼樣？第四步就是及時反饋，這樣不僅督促自己快速高水平完成工作，還能正確領對接領導意圖，防止出現工作誤差。
閱讀更多 時小慢 的文章
