昨天我的同事刚刚换了部门，下午茶时间跑到我办公室倒苦水，她说：“新领导真是太烦人，一个表格让我来回修改七八遍，后来又说不用表格改成PPT。简简单单的工作，总是返工，你说他是不是对我有意见故意整我？”
我仔细问了问同事接到工作后是怎么做的后才明白，问题出在哪？原因有两点：
一是自己并没有明白领导到底说什么，这种现象通常出现在内行领导内行的情况中。
自己的领悟和领导南辕北辙，自然做出来的成绩和领导的要求差了十万八千里，领导说做个销售方案给总经理过目，你却写了市场调研，分析现状给同事研究。领导说，年终汇报准备个材料，本来用PPT最合适，你却弄了一大堆表格。这样，能不返工么。
另一个原因就是，领导自己也不确切知道自己想干什么，这种现象出现在外行领导内行中。
领导脑海里有了点子，想起一出是一出，直接安排下属去干。下属在具体执行时，会发现很多资源不到位，很多现实性问题难以解决。点子看起来完美，其实压根没有实现的可能。例如，领导想把梳子卖给和尚，看起来有很多奇思妙想的销售方案，其实都违反了销售的本质-把东西卖给有需求的人。领导的这个想法，下属不管怎么去反复折腾，注定会落空。
搞不清楚领导要什么，工作才总是不断返工
那么怎么做，干工作才会不返工呢？那就是准确搞清楚领导意图，方法很简单，四步走。
第一步，判断领导风格，明确领导需求。
领导风格大致分为两种，第一种是内行领导内行，第二种是外行领导内行。
我们先看内行领导内行。当领导是内行的时候，事情简单多了。领导对下属的工作流程、工作内容非常了解。这样，当他脑海中有主意、有计划时，领导自己就会判断该怎么做。这时，我们只要详细讨论工作内容、工作步骤就可以了。
埃隆·马斯克，被称为乔布斯之后最具传奇的创业家和事业家。他在金融领域，创造了Paypal电子制度，在汽车领域创造了炫酷的纯电动特斯拉，在航空领域，发射了私人火箭。虽然他涉猎的领域很广，但在每个领域，他都是不折不扣的内行。
人们这样评价他，“如果一位工程师离职，埃隆·马斯克就能迅速补上这个工程师的位置，并且做的比原来工程师还要好”。工程师都说和埃隆·马斯克沟通，十分简单有效，明确下一步该怎么办、该如何办就可以了。
永远内行的埃隆·马斯克
那么和内行领导沟通时，因为领导理解工作内容，所以我们只沟通清楚怎么干就好了。例如领导让记账，只需要讨论采用收付实现制还是权责发生制，销售主管出差的钱，是记销售费用还是记管理费用。这样沟通方向精准、沟通又简单有效，只要沟通清楚，干工作非常顺利，基本不会出现返工的情况。
如果外行领导内行，那来到第二步，正确提问，明白领导的价值观假设。
假设分为两种，价值观假设和描述性价值。
价值观假设是指一件事情对不对，可不可以做，是脑海中一种想当然的想法。这样，我们能明确标准-这件事，方向是什么样子？方向如果错了，那可不得重新再来。
路易斯·文森特·郭士纳，他被称为蓝色巨人IBM公司的挽救者。当时的计算机行业都盛行“技术型领导”，例如微软公司的比尔·盖茨，英特尔的安迪·格鲁夫，他们自己就精通计算机。而路易斯·路易斯原本是烟草公司的老板，他是不折不扣的外行。
IBM中外行领导内行的路易斯·郭士纳
郭士纳临危受命，在IBM快要倒闭的时候出任首席执行官，他是怎样和董事会沟通的呢？郭士纳先和董事会进行谈话，弄清楚董事会的价值观假设究竟是追求大规模发展，还是追求适当规模高盈利？在明白IBM不一味追求规模，改为追求适当规模高盈利的时候，他放心大胆地砍掉了几个没有竞争力的下属企业。
我们在工作中，也要先明白领导的价值观假设。例如，公司开展商品促销活动，我们是适当让利，增加老客户的粘性，还是大幅度让利，提高对潜在客户的吸引？弄清楚领导的价值观假设后，我们才清楚，干工作，往哪个方向干。
接下来到了第三步，明白领导的描述性假设，敲定最终方案。
在分析完领导的价值观假设，明白一件事应不应该做以后。我们就要分析领导的描述性假设，确定一件事该怎么做。
描述性假设是指自己在脑海中认为客观世界的现实情况是什么样子。理解领导的描述性假设，才会明确一项工作该怎么做，该做成什么样子。
有的领导并不了解一线的情况，所以他们提出的观点虽然对，但根本不适用，执行完后，必须重新再做一遍，这就是因为描述性假设出现了问题。
分析领导的描述性假设，确定一件事该怎么做
例如来自公司北京总部的某化肥厂领导，他在基层推广化肥。在和下属沟通推广方案的时候，领导可能会说，现在移动支付这么方便，我们可以设计一个小程序，扫码关注我们化肥公众号，就能免费领红包。这时，他的描述性假设出现了问题，因为领导来自北京总部，他以为设计程序、和销售人员推广扫码很方便。这时，如果采取小程序扫码领红包，推广活动肯定要返工。
我们可以说，首先我们没有相关人才可以设计小程序，另外乡镇上的销售员们都是村里的村民，他们自己都不会使用微信支付，更别提推广扫码领红包了，可以采取贴海报推广的方式，来进行促销。
除了明白该如何做，我们还需要明确领导的具体要求，例如工作完成时限、推广预算、最大让利底线等等，这样能最大程度制定出完善的推广方案，减少返工次数。
我们不仅要明白工作该怎么做，还明白工作的具体要求，这样就能确保领导的想法-我们的方案-现实情况，三者保持一致了。
明白了领导的需求和想法，才能保证工作顺利开展
第四步，及时反馈，克服“最小阻力原则”，减少方案执行误差。
工作方案都确定了，但是在执行中却会不由自主的偏离方案，让效果大打折扣，工作效果达不到，自然会返工，为什么我们执行中，会偏离方案呢？因为我们存在“最小阻力原则”。
最小阻力原则是指：在工作环境下，如果各种行为对于底线的影响没有得到明确的反馈意见，我们倾向于采用当下最简单的行为。
曾国藩在攻打太平天国的时候，采用的“结硬寨、打呆仗”的方法，他每攻打一个城池的时候，就在城池外边挖战壕，用来防守对方的步兵，这个战壕要挖六道、绵延几十里地，每道战壕都要两米深。战壕外面还要绑上花篱，用来防守对方的骑兵，挖完战壕再筑墙，墙要筑到八尺高。
这么浩大的工程量，怎么才能保证士兵不偷懒呢？那就是时时汇报，汇报挖战壕的进度、战壕的深度、长度等等。这样，在一定程度下，会减少士兵偷工减料，挖一会休息一会，挖得不行重新挖的现象，也最大限度防止出现该挖战壕的地方没有挖，或者故意留下缺口诱敌深入的地方筑起高墙的情况了。
到处挖战壕的曾国藩
在我们日常工作中也是这样，例如领导让我们进行扫网式快速拜访客户，我们每天可以汇报自己拜访了多少家，这样可以防止自己偷懒，积累到最后才低质量敷衍拜访，没有起到效果，领导会责令我们重新做。在向领导反馈过程中，领导也会指点我们，出于保密原因，哪些客户公司已经放弃，我们可以不进行拜访。
工作中，如果偏离标准，或者执行中出现误差，自然要返工。我们在工作中，要积极主动地多向领导反馈，这样一方面，可以减少自己因为懈怠、降低工作质量的情况，一方面还可以及时和领导对接，防止出现工作误差。
工作总返工怎么办？四步走，首先我们判断领导的风格，如果是内行领导内行，那么就直接沟通工作具体内容就好了。如果是外行领导内行，那么我们来到第二步，找出领导的价值观假设，判断一件事是否应该去做。第三步是找出领导的描述性假设，明确一件事具体该怎么做，该做成什么样？第四步就是及时反馈，这样不仅督促自己快速高水平完成工作，还能正确领对接领导意图，防止出现工作误差。
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