孟子日：“人無恆產，則無恆心。”
近年來，旅遊市場中出現的天價魚、天價蝦、天價茶等天字頭的欺客事件已司空見慣，這種為了利益而不惜損害品牌價值的行為在本質上就是無恆產造成的短期行為。
對於一個缺乏恆產的員工而言，工作的目的只是為了獲取勞動性收入，甚至說以時間為要素獲取的收入。對員工而言工作只是任務，是為了維持企業的基本運營而不得不做的事情，那麼效率低下，產能降低則是再好解釋不過的事情了。
對於這類員工而言，幹多幹少，企業是好是壞在本質上對其沒有任何約束，公司效益好員工不會得到更多的利益，公司效益差員工也只須跳槽換一個公司即可。因此不管是在心態上還是行為上，這類員工都不會為了企業的快速發展而奮不顧身、兢競業業，這類員工我們稱為“勞動型”員工。公司管理層在企業中位高權重，其本身對金錢有著更強烈的渴望，若管理層是“無恆產”的“勞動型員工”就很容易產生為了眼前利益而突破底線，做出不利於企業長期發展的短期行為。
股權的目的是為了打造員工和企業的事業、利益共同體。通過以股權行為紐帶，牢牢綁定員工和企業，共享利益、共擔風險，員工可以通過節約企業成本而為自己創造額外收益，同時也可能會因為操作不當造成自己的股權財富相應減少。通過讓員工把工作當作自己的事業，大家自發約束自己的行為，不再計較一城一地的得失，而開始著眼未來，共同努力打造一個具有發展前景的百年老店，這種員工我們稱為“奮鬥型員工”。
股權激勵正是要為企業打造一批“奮鬥型員工”。
一個科學合理的股權激勵方案，不僅可以讓員工們獲取股權財產，在觸動其利益的同時觸動其靈魂，還可以使員工的職業生涯與企業的命運連在一起。通過讓每個崗位歸位，使員工最大限度地發揮自身能力，並不斷激發潛力。同樣，也讓老闆歸位，減少企業家在日常管理中的大量繁重工作，將心思放在企業治理與戰略規劃上，實現“無為而治”。
經常有人說，“我們想通過股權激勵，培養多個股東，讓這些股東和我們一起共擔、共創、共享，我們要搞全員持股，造就千千萬萬個百萬千萬富翁”。而我認為，股權激勵的核心目的不在於培養多少個股東，股權激勵也不等同於造福計劃，股權的核心應該是打造一批像老闆一樣去思考和行動的合夥人。我個人認為，通過股權激勵，可以使得員工身份發生三種方式的改變。
小老闆
小老闆：原來員工只是一個打工仔，現在通過股權激勵，讓員工獲得當小老闆的機會和感覺。原來老闆是開店起家的，隨著業務的不斷髮展，開了許多分店，這個時候，就需要幾個乃至多個像老闆一樣思考和行動的人在各個店裡擔任好店長角色，把店鋪經營當作自己的事業來發展，這就是我們股權激勵的目的。
這類方式比較適用於一些連鎖門店，如西貝、靜博士、良品鋪子等。股東
股東：對於講究系統制勝的企業來說，個人的努力和貢獻並非最重要，系統中各個環節相互協作則相對而言更為關鍵：誰的企業協作良好，人員配合度高，運營成本低，誰就能獲得運營上的競爭優勢。通過股權激勵，讓系統中各個環節的人員能夠脫離自身的KPI，通過關注企業整體利益進而得到自己作為股東的投資回報。股權激勵的核心導向是站在系統而非局部看問題，更加關注企業經營效益（擴展收人和降本增效）這類方式比較適合於生產製造型企業，如華為、王力、金吉列留學等。
合夥人
合夥人：現代企業門檻越來越高，競爭越來越激烈，僅僅依靠老闆個人的努力已經無法讓企業在市場競爭中脫穎而出，此時須通過股權激勵，凝聚核心人オ，打造強有力的領導團隊，股權激勵對象能夠彌補老闆某方面的不足，和老闆形成優勢互補，構築強大的合夥領導團隊，這個方法適用於較大的企業，如阿里巴巴、小米、恆潔衛浴等。
股權激勵不僅可以解放老闆，讓企業家歸位到戰略導向上來，還可以讓員工通過獲得股權當上“小老闆”，這正是一種讓企業做正的機制。正所謂，正則久，久則強，強則大，所以企業做正是企業做強做大的本因。我一直認為，因上努力，果上隨緣。以股權為器，行做正之道，企業自然能做強做大。
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