很多企業都為員工設立了“工齡工資”這個工資項目，以年度為單位，針對服務滿一年以上的員工，每月在原有固定工資的基礎上增加50-200元不等的工資收入，並逐年累加。這樣的設計是合理的嗎？
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
我記得萬達老闆王健林曾說道，萬達員工每年增加工齡工資100元/月，這就是加工資呵。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
現在靠工齡工資為員工加薪，雖然依舊簡單粗糙，而且力度較小，意義不大。
一個人在公司連續工作了10年，典型的老員工。他每天都按部就班的做著同樣的工作，就像“複製”和“粘貼”一樣，當然每個月也領著同樣的薪水。有一天，憤憤不平的男人決定要求老闆給他加薪及晉升。他對老闆說：“我已經有了10年的工作經驗。”
老闆嘆氣說：“你不是有10年的經驗，而是一種經驗用了10年。”
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。
2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。
3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。
4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。
5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。在這裡，給大家推薦一種激勵模式！
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
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4、免費解答績效困惑。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
老闆：把“固定+工齡工資”換成這套激勵機制，員工更具激勵性
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
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老闆要懂得運用激勵機制，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！
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