國有企業仍然在我國經濟貢獻中佔據較大的比重，如何提高國有企業效率和資源利用率是政府和老百姓都越來越關心的問題。在現行體制下，國有企業在“物”的資源分配體系裡往往佔據著比較明顯的先天優勢，這一點在短時間內較難有明顯變化，因此很多國有企業為提高市場化程度從而達到或者超過市場效率水平，選擇“人力資源”作為提升效率和變革的突破口。但是，很多國有企業在推行人力資源變革的過程中，由於對困難和問題沒有充分的變革準備（包括組織準備、領導準備、策略與技術準備、資源準備等等），導致變革或者失敗、或者無疾而終、或者付出遠高於預期的代價……
筆者通過近年來對多家國有企業特別是資源壟斷性國有企業的諮詢和輔導經歷，發現國企人力資源變革難的問題癥結往往不是在變革方案設計的技術層面，而是在變革推行的理念層面和系統層面。如果不能具備良好的變革系統觀和支持變革的土壤，那麼變革方案設計得再先進也很難取得預期的變革效果。為推動國企人力資源變革，併為有進一步變革需求的國有企業提供討論方向和借鑑，現將國企人力資源變革的常見性問題和針對性的策略建議總結分析如下：
一、組織“責、權、能”體系不健全，以“利”為核心的薪酬績效體系是無源之水
目前很多國有企業人力資源變革的核心是“利”，即利益分配機制，希望通過構建有效的利益評價與分配機制引導員工積極向上的工作動機。但是，當他們構建了一個看似科學的薪酬績效體系之後，發現需要套入的員工責任不清、權限不明、能力不符合要求，結果漏洞百出。顯然，這不是方案本身的問題，因為人力資源體系的構建是一個系統工程，“利”只是系統中的一個要素，在界定“利”之前，必須首先界定“責”（職責體系）、“權”（權限體系），並明確與責權相匹配的“能”（任職資格體系），明確了“責權能”才可以明確應得的“利”，然後再根據“績”確定最終的“利”。
在“責權能”三者當中，“責”是關鍵問題，國企的責任體系要解決是對股東負責還是對上級負責的問題，要解決是對簡單的當期指標負責還是對企業的長期績效負責問題，要解決責任到崗位、責任到人以及責任的層層傳遞問題，要解決職責明確化，一切責任可追溯的問題。圍繞責任體系我們在國有企業人力資源變革過程中，建議從系統的相關要素入手，不惜時間和精力先解決職位職責權限、組織結構、流程優化、員工任職資格等看似與薪酬績效不直接相關的問題，為“利”的體系構建提供一個穩定而充分的信息輸入。
二、相對市場，職位薪酬水平“低端不低、高端不高”，薪酬曲線畸形
這是很多國企的常見病。在這裡有必要對“高”和“低”進行重新界定：我們這裡的“高低”並不是指通常意義裡企業內部管理層級的高低，而是和勞動力市場類比，所從事的工作價值和員工能力的高低，這主要取決於員工能力與企業戰略能力要求相關性高低和員工能力在勞動力市場稀缺性高低。
例如某IT行業的國企，其管理層薪酬水平相對市場也許不低，但是核心技術人員和技術管理人員的薪酬水平確遠遠低於市場水平，導致IT類員工的招、用、育、留都面臨各種困難，阻礙了企業技術水平的提升。由於國有企業人員新陳代謝困難，與外部勞動力市場難以接軌，造成相對封閉的企業內部勞動力市場，所以外部勞動力市場的供求關係以及對社會價值的反應較難傳遞到企業內部，並且由於傳統“大鍋飯”和“平均主義”思想的影響，所以出現“低端不低，高端不高”的畸形現象。理論上來講，處理這個問題最直接的方式是依據市場水平把低端降下去，把高端漲上來，但從實際情況來看，這是簡單粗暴的方式，沒有考慮員工感受和企業內外部各方的壓力。
任何變革都應該考慮歷史因素，而不是推倒重來。我們的策略建議是：第一，對“低端不低”的職位提出更高的任職資格及績效要求，對“高端不高”的職位，提供更多的薪酬晉升空間，最終達到效率和差距市場化；第二，在變革起跑線上承接薪酬分配歷史，在未來的發展中通過責任、績效、能力逐步拉開差距。總體來講，就是把原本的畸形曲線用動態的方法逐漸還原成市場曲線，而不是在變革起點上用靜態的切分方式強行修正薪酬曲線。
三、價值評價環節缺失導致價值創造與價值分配脫節，影響薪酬內部公平性
在國有企業人力資源變革過程中，涉及“公平”的討論似乎永遠找不到標準答案，因為從來就沒有絕對的公平。如果每個人都從自己的角度去看公平問題，那麼就找不到統一的公平判斷標準（角度不一樣結論就不一樣），價值分配也就找不到合理的依據。
價值分配向價值創造主體傾斜，這是所有企業人力資源變革必須堅持的原則。問題是必須有清晰的尺度來界定不同員工群體在企業價值創造過程中的相對價值大小，這就需要進行職位評價。現在很多大型國有企業在變革過程中，引入了很多先進的職位評價工具，如HAY、IPE等方法，通過職位評價對不同職位、部門的價值進行量化評價，但是往往會遇到員工對評價工具科學性和評價結果準確性的質疑。最關鍵的是要在價值評價之前做好充分解釋工作，在工具使用和評價程序上充分聽取意見，達成共識，並形成一個具有企業內部法律效力的職位評價程序，而不是僅僅關注於事後的解釋。
國企的員工利益分配格局要想得到員工認可，需要強有力的解釋系統，這個解釋系統的形成強調各層員工的廣泛參與，形成“我們共同的解釋”，而不是外部諮詢機構給一個解釋系統。
在職位評價的前期宣導過程中，要讓員工明確任何評價手段和工具都是有價值傾向的——基於對企業價值的影響。在這個過程中，也會發現不同企業的個性化評價要素，適當修正職位評價工具也是應該考慮的問題。我們在一家央企，某業務部門對企業利潤貢獻度佔到95%以上，該部門各職位評價結果自然比其他部門高不少，但其他業務部門的員工質疑：“我承認他們職位價值高，但他們資源是壟斷的，如果把我放到那個部門、那些職位，我也能做到，甚至更好！”顯然這不是價值評價帶來的問題，而是由於機會的不均等所導致的，解決方案是：第一，對高價值職位進行公開競聘；第二，如競聘條件不成熟，可考慮提升高價值職位的任職資格要求，使之高出企業一般職位，引導優秀人才流向企業核心部門，同時獲得高收益。
四、薪酬結構板結化問題嚴重，薪酬制度缺乏彈性
翻閱很多國有企業的薪酬管理制度，會發現薪酬結構要素項目繁多，除崗位工資、績效工資、效益工資等基本項目之外，各種津貼、補貼，各類獎金隨處可見。這主要是要應對多年來的員工薪酬水平增長，但又不能隨便更改核心的薪酬制度和薪酬結構，所以用津貼、補貼、年終獎、過節費等形式在原有制度上打補丁，隨著補丁越來越多，最後補丁部分比核心部分的比例還要大。還有一個問題是，能用的補丁都用過了，未來隨著企業發展，員工薪酬水平增長就沒有補丁可用了。這就是薪酬結構的板結化：沒有可增加的薪酬結構項目，但由於工資剛性，也很難刪減原有的薪酬結構項目。這是由於薪酬制度缺乏彈性導致的。
採用薪點制和寬帶薪酬能夠增加薪酬管理的彈性，嚴謹設計薪酬結構中的項目種類，同時把部分各種年底和年終集中發放的薪酬納入到常規薪酬結構項目中，結合過程績效平時發放。此外，要基於公司未來薪酬管理需要，將較長一段時間內可能出現的變量，如公司業務變化、薪酬總額變化、職位變化、人員變化等納入到變革方案的設計考慮中。從戰略性薪酬管理的角度，一個成熟的薪酬管理制度其核心部分，應該能夠適應企業十年左右的發展變化。
五、薪酬結構設置不合理，薪酬結構要素功能性不突出
國企薪酬結構除了構成要素名目繁多之外，還有一個普遍性問題，就是大量的結構要素缺乏功能性。薪酬結構不同的要素設置是有不同功能的，例如基本工資體現的是保障功能，職位工資體現的是內部公平性功能，績效工資體現的是激勵功能和能力成長，而年終獎則是體現員工對企業利益增長的分享……
國企薪酬結構要素設計一定要功能明確，基於薪酬分配歷史、薪酬分配市場化趨勢、薪酬激勵、績效要求、能力成長等因素與薪酬結構中各要素建立多維度聯繫，形成有力的解釋性功能系統。國企人力資源變革的核心在於形成有效的解釋系統，如果大量的薪酬結構要素無法解釋，沒有明確功能，自然難以令人信服，在薪酬變革方案設計和實施過程中，不僅要讓員工瞭解有哪些薪酬結構要素和項目，這些項目是如何設置和如何發放的，更要向直線管理者宣傳不同薪酬要素的功能，並通過他們的日常管理向員工傳遞為什麼設置這些薪酬結構要素，即薪酬結構的解釋系統。
每個員工都會對薪酬結構和各要素的構成比例高度敏感，如果只知道“how”而不知道“why”，敏感就可能轉化為猜疑，加上大家對薪酬改革預期的不確定性，質疑的聲音就會越來越多。圖1為某國企薪酬結構設計功能化的示例。
六、薪酬晉升依據單一，唯行政職務論
這是大家最為司空見慣的國企人力資源管理的問題，這是由於國企與政府事業單位之間的天然聯繫造成的，很多國有企業甚至就脫胎於政府事業單位。傳統的人事管理體制遵循的就是唯行政職務論。解決方案也很明確，就是：建立以職位、績效、能力為標準的全面薪酬調整機制，以薪酬增長牽引員工職業能力成長，進而推動組織績效提升。圖2為這種薪酬調整機制的簡單示意。
七、薪酬總額及各種管控政策限制，人力資源變革空間有限
任何變革都是需要支付成本的，人力資源變革尤其如此。國企人力資源變革必須選準時機，考慮變革成本支付能力和變革空間性。由於工資剛性和員工流動性較弱，國企的績效薪酬體系特別是績效工資部分需要基於增量來進行重構，但是由於國家在政策上對國有企業的薪酬總額有著比較嚴格的限制，所以如何尋找增量、如何在政策範圍內尋找更多彈性空間就成為矛盾的焦點。
為應對增量不足的問題，可以採取以下策略：
1.企業工資總額自然增長部分作為增量的一個來源，考慮物價水平和市場薪酬水平，國企每年都有10%左右的自然增長，這是穩定的增量來源；
2.企業績效增加所帶來的工資總額增量，一般國企工資總額會與企業績效水平掛鉤，明確員工績效增加對組織績效增加的相關性；
3.可以採取績效工資比例逐年提升，分步到位的作法，例如變革第一年績效工資佔總額15%，第二年佔20%，第三年佔30%……用時間換空間；
4.把年底和年終獎等以年度為兌現週期的獎勵，部分提取出來，按考核週期（如月度、季度）轉化為績效工資；
5.把一些激勵性較弱而且分散的薪酬項目，如安全獎、工齡工資、職稱工資等集中起來，形成一個比較明顯的總量，與績效掛鉤；
6.預測人員新陳代謝所帶來的增量，如新員工薪酬水平起點較低，而老員工較高，由於老員工退休，新員工進入，會產生一些自然增量。除了上述薪酬策略之外，還應該研究企業所在行業和市場特徵，在不突破政策限制的條件下，謀求更大的個性化空間。
八、績效文化與和諧文化共存難
國企是構建和諧社會的主力軍，但是長期以來，由於市場競爭所帶來的壓力不大，導致企業內部較難形成績效優先的文化，更多時候員工比的是資歷、職務、職稱而不是績效和能力。很多國企在推行績效管理變革的時候，常常會受到員工比較強烈的抵制，一部分原因是員工變革的惰性和對績效的不確定性，另外一部分原因是企業在人力資源制度設計和宣貫過程中錯誤的理解了績效考核的目的，片面認為績效考核就是為了獎懲，強化了員工對績效考核的擔心和反感。
所以在制度設計的技術層面考慮兩個措施：
1.可以儘量用第七條所述的增量來與績效考核結構掛鉤，打消員工對績效考核的疑慮；
2.在確保對部門考核基本公正的前提下，根據部門考核結果控制部門獎金總額，但是不做部門員工考核結果的強制分佈，把考核權力下放到直線經理手上。更重要的是在觀念層面做好配套工作，要讓直線經理認識到績效考核的目的是改善提升下屬績效而非僅僅是獎懲，通過績效管理和考核強化所有員工達成績效的動機，發現不足並提供適當的提升機會和改善建議，最終提升所有員工達成績效的能力，在更高績效水平上謀求部門內部和諧和企業內部和諧，而不是低水平的和諧。
九、績效考核要麼是負擔，要麼流於形式
很多國企都在尋找一個最優方案或者一個最有效的考核制度來解決這個問題，但最後發現往往都是徒勞，因為這個問題的原因不僅僅來自於制度和方法層面，也不僅僅取決於考核體系的複雜簡單與否。
為什麼考核流於形式？根源在於管理者不願意區分下屬績效的優劣，“和稀泥”成為最常見的選擇。為什麼考核是負擔？因為管理者區分優劣缺乏足夠的客觀依據及事實，很難回答進行有效的績效溝通。
要從根源上解決這個問題，需要三維解決方案——觀念、制度和技術的結合：
1.在觀念上，要通過反覆宣貫，明確績效管理是各級管理者不可推卸的責任，績效管理不到位是管理者失職。管理者的績效來自於下屬的績效，只有下屬足夠努力、足夠有能力才能使管理者更容易達成自己的績效目標，不去區分優劣對下屬不公平、對己不利、對組織不負責任；
2.在制度設計層面，強化管理者績效與下屬績效的聯繫，從總經理到副總到部門經理再到普通員工，自上而下形成績效壓力傳遞的鏈條，自下而上形成績效相關性的鏈條；
3.在技術層面提供更實用的績效控制工具，這區別於傳統的績效考核工具，要求通過如事實記錄、目標調整記錄、績效進程反饋與建議、優劣行為指導記錄等方法關注下屬的績效形成過程，通過控制過程來控制結果，同時為績效評價提供更多的事實依據，幫管理者主觀感覺尋找更多的客觀依據。最後要說的是，任何考核的強化都是需要增加考核成本的，關鍵是考核所帶來的收益的大小與成本的比較。
十、人力資源變革方案落地難
國企人力資源變革難在落地和推行，而不是方案設計。
由於國企員工根深蒂固的保守觀念以及內部複雜的利益格局，以薪酬績效為核心的人力資源變革方案很難保證不觸及矛盾，在國家強調穩定和諧的大局面下，任何一點負面震盪都是企業所難以承受的。所以在方案落地推行過程中，首先要謀求高層的行政支持和對變革的共識，明確變革對企業的必要性和意義。沒有高層的變革決心，再好的方案也不可能推行，其次要始終堅持一個原則——努力使企業未來發展的核心員工群體滿意，儘量減少讓其他員工群體的不滿意。
為貫徹這個原則，需要在變革方案落地過程中，方案設計方需要有足夠強的變革引導能力，來引導變革的順利進行，具體來說，可以從變革形式、變革技巧和變革策略三個方面入手：
1.變革形式關注落地：培養變革土壤，採用交互式諮詢方式，讓各層級員工參與到方案設計中來，理解公司變革緊迫性、知曉組織和個人變革後的成長收益、貢獻個人變革智慧，由“要我變”轉變為“我要變”；
2.變革技巧關注落地：方案設計考慮多方利益，方案決策集中果斷，方案溝通與宣貫多形式、多層次、多角度，做到不厭其詳；
3.變革策略關注落地：準備多套方案，做到“感同身受”，預測不同員工群體對變革的可能性態度，提前準備應對措施，預防而不是救急。
綜上所述，國企人力資源變革的“難”是多方面原因造成的，破解這個“難”題，方案設計的完成只是變革的開始，“行百里者半九十”，變革的推行才是對變革者變革能力、變革耐心以及政治智慧的真正考驗。
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