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盲目給員工加工資是會存在風險的。加工資不是不好，每個員工都希望工資每年上漲，但是集體的加薪、固定的加薪，對於企業來說無疑是一個定時炸彈，企業成本會越來越重，不斷的在犧牲企業的經營利潤。最後還背上罵名。

為什麼老闆給員工加工資，員工還是不滿意呢？因為薪酬方案不合理，缺乏激勵性。主要體現在兩個方面：

1. 整體調薪幅度缺乏依據

一位人力資源經理這樣描述他們的方案出臺過程：“為了讓老闆滿意，我們人力資源部準備了四個不同調整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老闆感覺哪個更合理，無論最終拍板定的是哪一個方案，我們都有所準備。”從這個案例可以看出，薪酬調整時，對於整體調薪幅度的確定往往缺乏科學、充分的依據。

薪酬調整從一開始就迷失了基準值，之後的方案無論設計得再精細也註定了失敗的結局。因為員工心中缺乏薪酬調整幅度的準確定位和合理預期，無論漲多少都很難填滿員工的期望。

2.個人調薪幅度的依據不被認可

一些公司採用普調的方式，這種大鍋飯的方式沒有考慮不同職位、不同業績的員工對組織整體績效貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業績等進行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學的確定薪酬調整水平的依據。

為了讓大家通俗易懂，我拿出一家大眾化行業：餐飲企業舉例說明

企業背景：

這家企業是山東的當地知名企業，成立了10年左右。因國家政策改制之後，該餐飲企業效益年年下滑。

我們到了之後，開始進行輔導KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。

在我們項目的最後一天，我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從第二天開始執行，結果她提出服務員張某明天就要強制調休。

以下是他們的真實對話：

老闆問：“為什麼？”

店長：“因為張某平時服務態度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的指標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執行了。”

老闆：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？”

店長：“陳總，你放心，我已經想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。”

事後，老闆跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。”

老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。

案例點評

很多餐廳店長一旦採用固定薪酬或底薪+提成的工資模式時，就會出現以下問題。

1、 固定薪酬帶來的結果

店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。

店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。

店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、 底薪+提成帶來的結果

眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。

不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。

不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。

店長不僅是管理者，更應該是經營者

我給他的企業老闆提出了以下建議：

店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？

答案是——利潤！

利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！

何謂績效？

績：成績、業績

效：成效、效益

績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。

所以，要想績效高，就得進行績效管理，那麼績效管理到底管什麼呢？

一個餐廳的績效管理想要做的好，就要做到這六效管理

1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；

2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；

6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。

企業的薪酬績效想要有效落地，必須做這3點：

1、打破三個傳統模式：

️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；

️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️

年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。

2、量化價值結果，實現效果付費。

3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！

激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:

1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值

這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；

這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。

2、激勵的力度。

激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。

一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。

至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？

這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以私信胡老師，互動交流

3、薪酬說明

明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。

已本方案K1銷售額為例：

1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。

2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。

一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。

總結：KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

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