經常在HR圈裡聽到這樣一句話：我們都是“人力資源”

聽起來，“人力資源”好像是企業管理的先進理念之一；實際上，人力資源這個詞已經成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。員工不是人力資源，而是人。企業對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”的方式迴歸到把員工當“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰。

從人到人力資源

人類從猴子進化成人，經歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現的歷史現象。就在《資本論》發表後的數十年間，工業革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當成人力資源，而是被當成“人力成本”服務型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。到20世紀中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍領工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當20世紀80年代隨著外企進入中國內地，曾經是被傳統的“單位人”和年輕的大學畢業生所羨慕的對象。

彼得德魯克曾經在《管理的實踐》中提出：如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那麼就好像我們把銅或人力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協調、整合、判斷和想象的能力。我們必須把工作中的人力當‘人’來看待。換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。作為一種資源，人力能為企業所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面；另一方面指出對人力資源的利用要著眼於其特殊性，也就是不同於其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節約；把員工看成“資源”，就該最大化地利用。

員工不是人力資源

隨著知識作為生產資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現了。無數的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產。”把員工看作資本或者資產，相比看作資源又是一個進步，因為對資本的使用是追求長期的增值和回報。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看作企業所擁有的一件東西。人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業要把員工當人。把員工當人，就要回答兩個問題：為什麼把員工當人？把員工當人該怎麼做？

首先：我們來說為什麼要把員工當人。

對於企業來說有兩個理由。一個是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工當作人對待，企業才能取得更大的回報。

另一個是深層次的理由：員工本來就是人。企業首先是一個人類群體，其次才是一個經濟實體。

成本、資源、資本這些角度，都是從經濟的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因為我們看待企業的角度出現了偏差。從20世紀以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應該被我們帶入22世紀。

其次：把員工當人，我們應該怎麼做？

如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？最準確的答案，應該來自於員工自己。

員工需要激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵。我們已經知道，工作本身是對員工最大的激勵。員工需要尊重。不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個性。員工需要培養。培養不僅僅是培訓——幫助員工把工作做得更好，而且要培養員工成為更完整的人，幫助員工自我實現。員工需要關心。不僅是像關心成本、資源和資本那樣，而是把員工當作人來關心。

把員工當人，請從實踐做起。