導語：業務團隊是很多企業經營的核心，而目標管理是業務團隊的核心，好的目標管理激勵員工，差的目標管理形同虛設！目標經常達不到，員工總未能得到激勵，人才的流失也就成了必然！
很多公司有這樣的現象：每次給業務團隊訂目標的時候，總是需要經過一番討價還價之後，才能最終確定，然而結果卻總不盡如意。目標定低了，員工沒有壓力，企業獎勵多了總覺得虧。目標定高了，員工沒動力，目標完成遙遙無期！
那麼，針對業務團隊，如何做目標管理更加合理呢？今天分享幾個實用性強的目標管理方法，希望幫助到更多正苦惱的朋友！
方法一：三線法
三線原理：平衡線、激勵線、挑戰線
平衡線：以過去數據的平均值或預算數據的基礎值作為參照，定出一個企業和員工之間比較接受的數據，但業績達到該線時，不做獎勵和扣罰，超出平衡線有獎勵。
激勵線：當目標完成超過平衡線數據的20%，獎勵力度將做為一個級別的上升。
挑戰線：當目標完成超過平衡線數據的50%，獎勵力度上升另一個級別。
操作案例：
平衡線：利潤額50萬；低於50萬無獎勵，超過50萬，按超額利潤額的5%做獎勵。
激勵線：利潤額60萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，超過60萬，按超額利潤額的8%做獎勵。
挑戰線：利潤額75萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，60萬-75萬之間按利潤額的8%做獎勵；超過75萬，按超額利潤額的12%做獎勵。
三線目標管理，相似與階梯式目標管理。但企業在做階梯式管理的時候，建議臺階數量不要過多。一般分三線目標已經可以了。對於目標數據的增長比例，每個公司需要根據實際經營情況做好測算設定。
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方法二：對賭法
這是一種可以針對某個項目，或某個月度的目標激勵上。具備特殊性、高激勵性的目標管理方式。
公司設定一個目標值，該目標值有一點的挑戰難度，但為整體的佈局，必須要完成這目標。
員工投入對賭金，參與目標對賭，按照完成情況，公司給到一定倍數給予激勵。若是未完成，對賭金歸公司所有。
操作案例：
公司目標：利潤額85萬
業務團隊投入對賭金總額：5000 元
利潤額達成目標，業務團隊獲得投入對賭金的3倍獎勵；達到目標值的95%，業務團隊獲得1倍獎勵；達到目標值的 90%以下，業務團隊對賭金歸公司所有。
說明：業務團隊根據業務人員數量、可以做團隊內部的二次分配激勵。
方法三：矩陣PK法
這是一種能讓業務團隊定出最合理靠譜的目標管理方法，這個方法的運用重點不在強調團隊承諾完成高目標。而是讓每個業務員定出一個最為合理的目標。從而企業根據業務員的目標做到更加精確的預算管理與達成。避免目標虛高、目標形式化。
操作說明：
第1步：分組
根據每個業務員的歷史業績數據、項目類型等作為參考因素，分為若干矩陣，並列出成員；
如：A矩陣：張三、李四.......
B矩陣：王五、趙六......
C矩陣：甲乙丙......
........
第2步：訂目標
1、公司根據經營發展情況，訂下當月（或單項目等）底線目標，該目標一定需要得到所有人的認同，避免底線目標過高，員工牴觸。
2、各矩陣的每位業務員自己訂出目標，交給公司統計並統一公佈
說明：定目標過程採用私密的方式，每個人根據自己情況訂目標，不允許私下交流。這樣每個人才能訂出最符合實際情況的目標值。
第3步：目標PK
1、每一個矩陣選出人數的50%作為目標獎勵對象（如矩陣有6人，即只獎勵矩陣的前3名）
2、根據各個矩陣的實際最終業績，做矩陣排名，做總獎勵金分配。
第4步：獎勵資金來源
1、各矩陣成員的目標PK金：每人實際業績超過自定目標，每超一定額度需要交納一定金額PK金給公司，若低於該個人目標的，也需要交納相應金額的PK金。
說明：超出與未完成都交PK金，進一步讓每人定出靠譜目標。既要訂目標的時候爭取目標在矩陣內位於前50%，又要結合實際情況合理訂數。
2、公司加註：如果當月（單項目）業務團隊完成公司底線目標，則公司按員工投入的PK金總額1:1放入獎金池。
第5步：獎勵規則
1、獎勵打折：
a、公司總目標完成，業務員雖在所屬矩陣獎勵範圍，但本人自訂初始目標未完成的，獎勵打折50%
b、在寫個人自訂初始目標時，目標不在該矩陣的前50%，但最終完成目標在該矩陣的獎勵名單內，獎勵打折 50%；
c、公司總目標未達成，各矩陣業務員投入的PK金總額，拿出50%獎勵當期排名人員。剩餘50%做為公司的團隊活動基金。
2、獎金分配：
a、按照各個矩陣的實際完成業績與總業績佔比做分配
b、只獎勵矩陣人數前50%，按排名數量做二次分配。
矩陣式的目標管理方法，很有效的解決企業目標訂的得虛高，每人都為了訂目標而訂目標的形式化方式。分矩陣也可以按照業績能力做劃分。能力強的分1組，能力弱的分1組（或也業績目標線為分組標準）。最終分配是根據矩陣完成佔比來分配。這可以人業績差的人，也有機會在所屬矩陣得到獎勵，從而激勵每一個人的狀態！
激勵業務員，只是做好目標管理就夠了？當然不夠！在薪酬結構上富有激勵性，用源頭上解決主觀能動性的問題，解決利益分配的問題在，則更加重要！
如何留住、激勵優秀的業務員？
在很多企業都有類似的問題，人才總是很難培養，然而好不容易培養一個優秀的員工，要麼辭職、要麼創業、要麼被競爭對手挖走了，特別是業務型的優秀員工，更容易離職後自己創業！
做企業越來越不容易，招人難、用人難、留人也難，在薪酬 績效 分配上應該如何來激勵和留住一個優秀的業務員呢？
我認為應該分為六步走：
第一步：先讓員工活下來，再活好！
解決方案：制定等級KSF薪酬體系。
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
第二步：制定管理者KSF薪酬績效模式
如何從一個優秀的業務員成長為一名優秀的主管？如何從一名優秀的主管成長為公司核心的人才甚至未來的股東？業績雖能治百病，但一家企業要健康的，持續的發展，那麼就需要綜合維度的績效考核與激勵！制定一套適合管理者的月度薪酬績效模式尤為重要！
作為管理者不僅要關注：業績、毛利指標
還要關注：團隊人均銷售額、團隊新增客戶數、團隊培訓、客戶投訴與流失、員工主動流失、交期累計延誤！
管理者KSF薪酬結構
第三步：3年滾動年終獎勵
這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。具體操作如下：
1.設計定優秀員工的條件
方式一：排名前*名即有額外獎勵；
方式二：業績達到*萬元即有額外獎勵；
2.設計獎勵額度
方式一：獎勵固定金額；
方式二：按業績比率獎勵；
3．設計獎勵週期
（1）第一年發放獎勵總額的50%
（2）第二年發放獎勵總額的30%
（3）第三年發放獎勵總額的20%
說明：每家企業可以靈活調整每年的發放比例；
4.設定相關規則：
（1）獎金髮放的時間；
（2）獎金滾動週期；
（3）員工主動離職時，剩餘獎金就不再發放等相關規則說明；
第四步：增量價值分配-合夥人
一個優秀的業務員，他的薪水一定會遠高於其他同事時，未必是件好事，員工手裡有錢了，想法也就多了，要麼沒有動力去做大業績，要麼覺得自己已經有足夠的資本，可以自己去創業了，無論是哪種情況，對企業來說都是危險的。
老闆既要向客戶收錢，也應該要向員工收錢，特別是向優秀的員工收錢，怎麼樣才能把員工的錢收回來呢？傳統的做法就是做股權激勵，但是畢竟股權有限，股東太多對企業也不是一件好事，如果優秀的員工做了股東，躺在股權裡不作為，坐享其成，股權激勵就失去了作用。
我的建議是先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
第五步：股權激勵
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
第六步：業務代理制或支持創業
做了股權激勵後，也未必能滿足所有的優秀業務員的胃口，可能會有一些優秀的業務員有自己創業的想法，此時，我們可以把優秀業務員轉為內部代理商或支持優秀員工創業來合股經營。
方式1：內部代理商
（1）取消業務員底薪；
（2）定製代理批發價格；
（3）區分現有客戶的歸屬；
（4）後續支持內部代理商團隊的組建；
（5）代理商向公司交納一定的管理費用；
方式2：合股創業公司
（1）註冊新公司；
（2）分配佔股比例：建議公司佔51%以上的股份，員工佔49%以下股份；
（3）員工做法人，充分給予經營權；
企業薪酬績效結構圖
總結：
對於業務團隊，企業的激勵性一定是需要豐富化！只有利益趨同，利益分配合理到位，企業才能真正打造一支狼性團隊！老闆也不再為目標達成而苦惱！
未來不再有公司，而是講平臺！如何留住優秀的人才，共同搭建一個生存的平臺，是每個企業老闆的應該努力的方向！老闆的思維沒給改變，企業績效管理不能升級，你永遠只是一位幫別人家公司培養人才的“好人”！用好的機制，讓你的員工員工一起分享成果、一起創業，一起共贏發展吧！
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