导语：业务团队是很多企业经营的核心，而目标管理是业务团队的核心，好的目标管理激励员工，差的目标管理形同虚设！目标经常达不到，员工总未能得到激励，人才的流失也就成了必然！
很多公司有这样的现象：每次给业务团队订目标的时候，总是需要经过一番讨价还价之后，才能最终确定，然而结果却总不尽如意。目标定低了，员工没有压力，企业奖励多了总觉得亏。目标定高了，员工没动力，目标完成遥遥无期！
那么，针对业务团队，如何做目标管理更加合理呢？今天分享几个实用性强的目标管理方法，希望帮助到更多正苦恼的朋友！
方法一：三线法
三线原理：平衡线、激励线、挑战线
平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。
激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将做为一个级别的上升。
挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。
操作案例：
平衡线：利润额50万；低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。
激励线：利润额60万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。
挑战线：利润额75万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励；超过75万，按超额利润额的12%做奖励。
三线目标管理，相似与阶梯式目标管理。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。
以小博大
方法二：对赌法
这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。
公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。
员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。
操作案例：
公司目标：利润额85万
业务团队投入对赌金总额：5000 元
利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励；达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励；达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。
说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。
方法三：矩阵PK法
这是一种能让业务团队定出最合理靠谱的目标管理方法，这个方法的运用重点不在强调团队承诺完成高目标。而是让每个业务员定出一个最为合理的目标。从而企业根据业务员的目标做到更加精确的预算管理与达成。避免目标虚高、目标形式化。
操作说明：
第1步：分组
根据每个业务员的历史业绩数据、项目类型等作为参考因素，分为若干矩阵，并列出成员；
如：A矩阵：张三、李四.......
B矩阵：王五、赵六......
C矩阵：甲乙丙......
........
第2步：订目标
1、公司根据经营发展情况，订下当月（或单项目等）底线目标，该目标一定需要得到所有人的认同，避免底线目标过高，员工抵触。
2、各矩阵的每位业务员自己订出目标，交给公司统计并统一公布
说明：定目标过程采用私密的方式，每个人根据自己情况订目标，不允许私下交流。这样每个人才能订出最符合实际情况的目标值。
第3步：目标PK
1、每一个矩阵选出人数的50%作为目标奖励对象（如矩阵有6人，即只奖励矩阵的前3名）
2、根据各个矩阵的实际最终业绩，做矩阵排名，做总奖励金分配。
第4步：奖励资金来源
1、各矩阵成员的目标PK金：每人实际业绩超过自定目标，每超一定额度需要交纳一定金额PK金给公司，若低于该个人目标的，也需要交纳相应金额的PK金。
说明：超出与未完成都交PK金，进一步让每人定出靠谱目标。既要订目标的时候争取目标在矩阵内位于前50%，又要结合实际情况合理订数。
2、公司加注：如果当月（单项目）业务团队完成公司底线目标，则公司按员工投入的PK金总额1:1放入奖金池。
第5步：奖励规则
1、奖励打折：
a、公司总目标完成，业务员虽在所属矩阵奖励范围，但本人自订初始目标未完成的，奖励打折50%
b、在写个人自订初始目标时，目标不在该矩阵的前50%，但最终完成目标在该矩阵的奖励名单内，奖励打折 50%；
c、公司总目标未达成，各矩阵业务员投入的PK金总额，拿出50%奖励当期排名人员。剩余50%做为公司的团队活动基金。
2、奖金分配：
a、按照各个矩阵的实际完成业绩与总业绩占比做分配
b、只奖励矩阵人数前50%，按排名数量做二次分配。
矩阵式的目标管理方法，很有效的解决企业目标订的得虚高，每人都为了订目标而订目标的形式化方式。分矩阵也可以按照业绩能力做划分。能力强的分1组，能力弱的分1组（或也业绩目标线为分组标准）。最终分配是根据矩阵完成占比来分配。这可以人业绩差的人，也有机会在所属矩阵得到奖励，从而激励每一个人的状态！
激励业务员，只是做好目标管理就够了？当然不够！在薪酬结构上富有激励性，用源头上解决主观能动性的问题，解决利益分配的问题在，则更加重要！
如何留住、激励优秀的业务员？
在很多企业都有类似的问题，人才总是很难培养，然而好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业！
做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬 绩效 分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？
我认为应该分为六步走：
第一步：先让员工活下来，再活好！
解决方案：制定等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
第二步：制定管理者KSF薪酬绩效模式
如何从一个优秀的业务员成长为一名优秀的主管？如何从一名优秀的主管成长为公司核心的人才甚至未来的股东？业绩虽能治百病，但一家企业要健康的，持续的发展，那么就需要综合维度的绩效考核与激励！制定一套适合管理者的月度薪酬绩效模式尤为重要！
作为管理者不仅要关注：业绩、毛利指标
还要关注：团队人均销售额、团队新增客户数、团队培训、客户投诉与流失、员工主动流失、交期累计延误！
管理者KSF薪酬结构
第三步：3年滚动年终奖励
这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。具体操作如下：
1.设计定优秀员工的条件
方式一：排名前*名即有额外奖励；
方式二：业绩达到*万元即有额外奖励；
2.设计奖励额度
方式一：奖励固定金额；
方式二：按业绩比率奖励；
3．设计奖励周期
（1）第一年发放奖励总额的50%
（2）第二年发放奖励总额的30%
（3）第三年发放奖励总额的20%
说明：每家企业可以灵活调整每年的发放比例；
4.设定相关规则：
（1）奖金发放的时间；
（2）奖金滚动周期；
（3）员工主动离职时，剩余奖金就不再发放等相关规则说明；
第四步：增量价值分配-合伙人
一个优秀的业务员，他的薪水一定会远高于其他同事时，未必是件好事，员工手里有钱了，想法也就多了，要么没有动力去做大业绩，要么觉得自己已经有足够的资本，可以自己去创业了，无论是哪种情况，对企业来说都是危险的。
老板既要向客户收钱，也应该要向员工收钱，特别是向优秀的员工收钱，怎么样才能把员工的钱收回来呢？传统的做法就是做股权激励，但是毕竟股权有限，股东太多对企业也不是一件好事，如果优秀的员工做了股东，躺在股权里不作为，坐享其成，股权激励就失去了作用。
我的建议是先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
第五步：股权激励
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
第六步：业务代理制或支持创业
做了股权激励后，也未必能满足所有的优秀业务员的胃口，可能会有一些优秀的业务员有自己创业的想法，此时，我们可以把优秀业务员转为内部代理商或支持优秀员工创业来合股经营。
方式1：内部代理商
（1）取消业务员底薪；
（2）定制代理批发价格；
（3）区分现有客户的归属；
（4）后续支持内部代理商团队的组建；
（5）代理商向公司交纳一定的管理费用；
方式2：合股创业公司
（1）注册新公司；
（2）分配占股比例：建议公司占51%以上的股份，员工占49%以下股份；
（3）员工做法人，充分给予经营权；
企业薪酬绩效结构图
总结：
对于业务团队，企业的激励性一定是需要丰富化！只有利益趋同，利益分配合理到位，企业才能真正打造一支狼性团队！老板也不再为目标达成而苦恼！
未来不再有公司，而是讲平台！如何留住优秀的人才，共同搭建一个生存的平台，是每个企业老板的应该努力的方向！老板的思维没给改变，企业绩效管理不能升级，你永远只是一位帮别人家公司培养人才的“好人”！用好的机制，让你的员工员工一起分享成果、一起创业，一起共赢发展吧！
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