今年以来，对于特斯拉“生死存亡”的质疑已经到达了高峰，甚至几乎每一个月就有“特斯拉破产”、“特斯拉倒闭”的消息！
甚至华尔街和财经媒体、汽车同行也对特斯拉的前途抛出了很多疑问。这个每分钟"烧"掉6500美元品牌，真的要消失了吗？
马斯克愚人节在社交网站上po出的“破产”照
各品牌都有新能源车，却只有一家叫特斯拉？
在国内各大品牌新能源汽车逐步成长的时候，特斯拉已经是一个有15年市场经验的“老”品牌了。放眼全球，宝马、奔驰、本田、三菱、日产、大众……都希望在电动汽车领域分一杯羹。这些公司都没有采用新的品牌名称，或许品牌和名称不是他们第一考虑的元素，品质和产品才更值得投入。
宝马i3电动车
品牌的沿用有一部分的优势，但要创造一个全新的品牌也是需要勇气和魄力的。同样是汽车领域，丰田公司也在十年前做了一件让业内觉得“大胆”的决定。而创立新品牌开拓不熟悉的市场，是不是也能给如今在不断自我调节的特斯拉一点启示和指引呢？
曾经，一个日本的汽车品牌占领了美国高端市场
丰田品牌曾经面对的是中低端的目标人群，十多年前，丰田创建了雷克萨斯，成功打造了新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰汽车同级的高端市场。
创新不是灵光乍现，也不是个好主意。
创新有3个要素，第一是有目的的，第二是有组织的，第三是系统化的。所以创新应该是就是有目的、有组织、系统化的艰苦工作。
所谓有目的是两个层面的含义，第一企业家要有目的的去寻找创新的机会，第二有目的是要为你的目标客户创造价值。
就像雷克萨奇的定位是服务于美国的高端人群，虽然是高档人群，但是不同区域对汽车所看中的价值不同，例如欧洲的高档人群，美洲的高档人群，所看重的价值是不同的。
所以当年雷克萨斯的市场调研是在美国，并没有来到中国来。直到2007年雷克萨斯才荣归故里回到日本去，换言之在2007年之前，雷克萨斯这款车在日本是没有的。
定位精准
它从问世的第一天起就服务于美国的高档人群，它的目标目的性如此的精准，所以大家要去思考，你创造的客户的价值是为哪一个市场所创造的价值，而并不是说上门就是客，好天你营业，不好天就关门。
区别对待
其次是有组织的，丰田公司为了推出雷克萨斯这款高档车在人员的组织架构上和人员配置上做了哪些安排？
丰田公司为了推出一款新车，成立了一家新公司，建立一流品质委员会，即由研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成，是为了把“一流”这个概念执行落地的抓手，由雷克萨斯的车款总工程师铃木一郎作为项目总负责人。
在倾听客户心声方面，他采取了什么举措呢？首先他选择走出去，与目标客户面对面，倾听客户的心声，客户为标满意为准，因为客户决定了企业的存亡。
不断突破
第三是系统化的，因为车的整体主要矛盾是引擎，当它不断改造，达到一定的规格之后，世界一流的车便建造出来了。
丰田之道就是德鲁克之道
从丰田的创新之道所走的路线和德鲁克的思想是完全一样的，这不是偶然的巧合。2005年，彼得德鲁克去世，丰田的首席社长去美国的学校去吊唁德鲁克，他说丰田能取得今天的成绩，要感谢德鲁克对我们的指引：“丰田之道就是德鲁克之道”。
所以丰田公司整个创新的思想是在德鲁克思想的指引下，并且日本的所有的大的企业，三菱，松下，索尼，无一不是德鲁克的客户，也就是说日本经济的崛起，是三个美国大学教授的功劳。
第一个是质量管理的戴明，是纽约大学的讲授，他把质量管理带到日本，并且青出于蓝而胜于蓝，日本的质量管理超过了美国；
第二个是朱兰，他所带去日本的是流程管理，程序；
第三是彼得德鲁克，他所带去的是营销学和通用管理。
而这三个人都是纽约大学的教授，所以1966年日本天皇授予德鲁克勋章以感谢德鲁克对日本经济发展做出的卓越贡献。
不借用经验不足以谈创新
现在我们也应该用德鲁克的思想为中国的经济崛起助力，通过案例，也希望能指导企业家在创新实践中有所启迪：目标一旦确定则永不妥协，而如何实现目标的方法是可以妥协的，可以渐进的。
苏州MBA32班课堂瞬间
同学课后分享
通过本次学习，让我深刻了解到什么是管理的本质、企业的使命是什么。老师深入浅出的案例及剖析，让此次学习受益匪浅。
by 王宝友
管理的本质是承担责任，管理是能超越国界的工具，
诚实正直的品格最重要，管理不在于知而在于行。
灵魂的质量决定管理的质量。
by 吕永强
决策不是在掌声中做出的。
by 于风海
企业管理是一门很深的学问，在老师讲授了这门学科后，深刻体会到了德鲁克思想和管理理念，决定回去读他的书，希望今后能更好的管理企业。
by 吴旻晟
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