投文娛和消費，關鍵要在產品爆起來之前就看到它。這對於投資人的考驗變得更大了。
作者 | 邵樂樂
作為辰海資本的創始合夥人，陳塵曾經先後供職於華興資本、景林資產，目前主要關注新消費新文化領域的項目。其主投項目包括淘粉吧、麥銳娛樂、創客星球、岩脈等項目。
在陳塵看來，辰海基金和一代文娛和消費創業者都是在“後BAT”時代尋找出路與機會，他們需要將BAT視為基礎設施而非競爭對手。
內容是“後BAT”時代最好的流量抓手，也成為辰海在投資領域、甚至生態建設中的根據地和出發點。陳塵說，“用持續產出的優質內容把流量聚集過來。這是後BAT時代互聯網流量紅利消逝後2C互聯網投資的一個策略。”
正是因為對於內容商業價值和流量價值的理解，辰海也有機會從細分的的內容行業和文娛行業，進入到消費產業之中。
對於辰海的挑戰和機遇在於，“需要對產品、內容相當瞭解，必須得從用戶的角度去判斷這個東西到底行不行”。在陳塵的描述中，辰海的投資團隊的工作和研究更加靠近產品本身，“如果你真的要投內容，你就得對內容和產品有了解”。
作為一個早期投資人，陳塵需要未來和現實共存，也耐心又果斷。
陳塵對於標的項目的未來認識較為務實，在中國獨角獸級互聯網公司和文娛類公司出現海外上市潮時，無論出於資本需要還是基於戰略競爭，都將給創業者提供更多的成長空間和退出方法。
辰海一期到二期基金，主航道越來越清晰，這個定位是如何找到的？
說實話，一期成立的時間點對於所有GP來說不是好時候，不光是我們，所有基金都在面臨選擇，未來三年應該怎麼定位。那個時候真的很難，不管是當時的市場、估值體系，還是投資方向，很多GP在2016-2017年都做了大量調整。
二期以來，基於合夥人的構成，我們有能力選擇更多地聚焦文娛和消費，對於初創基金投文娛消費項目帶來的累加效應比2B項目要多。因為更加聚焦，所以回報更好。
我算了一下，這兩年已經上市或者擬上市泛文娛項目已經有近20家。這個領域有很多百億美金級別的公司，裡面會產生大量的為了競爭而採取的併購。
監管給文娛帶來了一定影響，但內容產業自身的高速崛起是壓不住的。從歷史來看，經濟發展到了一定水平，解決了溫飽，人們就會購買高溢價、高毛利的商品。內容就是一種高毛利的商品，輕奢、潮牌、線下體驗都是。
所以，我們投消費，會更關注跟新興人群的溢價消費相關的品牌，或對應這一類型品牌和商品的渠道。這個邏輯是一脈相承的。
我們既是一個初創基金，也是一家初創公司，要有明確的標籤。投泛文娛大消費對於基金品牌、生態的建立和長遠發展都是有好處的。內容是流量載體，圍繞內容和平臺生態，可以更發散地去投。
所以，內容就會成為你們的根據地。
對，成為根據地，但不是目的地。我假設在上游的內容公司、平臺，哪怕是垂直細分的平臺上打好基礎，完全可以以內容這個根據地為基礎，不斷地投流量，把它帶到線下、帶到消費、帶到品牌、帶到電商、帶到遊戲。強勢內容還可以自己做內容平臺。
內容是我們的起點，不是終點。它成為後BAT時代最好的一個流量抓手，現在已經很少有什麼流量價值窪地了。你有特別好的內容，可以把流量聚集過來。這是後BAT時代互聯網賽道投資的一個策略。
對你們來說，更加聚焦文娛消費後，新的考驗有哪些？
投文娛和消費，關鍵要在產品爆起來之前就看到它。這對於投資人的考驗變得更大了。以前的創業公司，會有三四年的爬坡期，這個過程中很多基金有機會進來。現在的項目成長週期縮短，一兩年就起來了。
要麼你就等它起來之後進去，這會很貴；要麼就起來之前進去，那你要對它的產品、內容相當瞭解，必須得從用戶的角度去判斷這個東西到底行不行。
很多人覺得後BAT時代已經沒啥可投的了，實際上你把BAT當作基礎設施，還是有很多可以投的。做到千億很難，但我現在按照幾億人民幣估值投，公司如果能夠做到百億美金，投資人就有足夠的回報。很多公司是輕資產項目，不是資本驅動型的，投資人的股份不會被過分稀釋，回報相對可觀。
很多時候，一百億美金的公司累計融資就有五十個億，作為一箇中早期基金回報吸引是不夠的。
對我們來講，迴歸產品很重要。好在我們團隊本身比較年輕，能夠在很多互聯網或者文娛的產品內容爆發之前進去。產品一上線，數據一起來，也是這類型公司估值能夠快速增長的重要階段。創客星球和《這就是鐵甲》就是一個例子。
創客星球辰海進入算是很早，你是怎麼發現的？
我和茹晨認識五六年了。他以前做科技創客類節目，沒有找到合適的機會投資，但是一直在關注。
後來，茹晨聚焦做機器人格鬥，覺的這次幾個核心點都對了，去年年底就果斷投資了他的項目。他們一上來就可以跟浙江衛視談到綜藝的播映權，這是一個很好的鍛鍊機會，整個流程跑了一遍之後，馬上就是優酷和他談，整個節奏很好。
創客星球還可以做線下賽事，中國那麼多工科類高校，可以先去學校走一圈。就跟NCAA之於NBA一樣。前期可能需要一些國外戰隊進來，讓整個賽事的水準、觀賞性和國際接軌，後期完全可以在國內完成自己的產業鏈閉環。
你看的是整個產業鏈的價值？好比笑果文化佔了脫口秀喜劇的賽道一樣。
對。他既是一個綜藝節目，又是一個格鬥賽事，還能有線下演出和衍生品。一個公司只是靠一個節目還是有瓶頸的。要麼特別垂直，能把產業鏈縱深延伸，要麼規模足以做掉一半市場。
辰海在《偶像練習生》和《創造101》之前就投了麥銳和原際畫兩個偶像公司，當時的判斷標準是什麼？
我們投麥銳娛樂的時候，關注偶像經紀的投資人不太多。我們當時和王叢聊，他的長處不是簡單的發掘幾個藝人或者搞好平臺關係，這種是藝人經紀公司to B的那套舊玩兒法。
王叢第一有發掘優質偶像的能力；第二他對藝人有自己的方法論和管理體系，找的所有藝人背景、學歷、家庭都是易於管理的，王叢特別挑人；第三，他的商業化變現能力也很強，包括怎麼用後端資源延長藝人的生命週期。
他本身對韓國娛樂模式研究那麼久，和韓國所有經紀公司都聊過，也在大的文娛公司裡做過，這麼多年的積累對於我們來說是無形資產。
我們願意很早的時候給王叢試錯機會，所以很早就投了。
“偶像元年”的風口上，你對這兩個公司的表現滿意麼？
同樣都是做藝人經紀的，可能看起來大家的牌面價值是一樣的，甚至有人抽的牌更好。問題是，我們不是想只打一副牌的，藝人經紀需要不斷的選人、出人，還是要看起力和打牌的功夫。長期來看，大家抽的牌概率應該是一樣的。
前面一兩把，可能有的人抽的牌好。你上來就抽大王，我沒辦法，那就看打組合的能力嘛。你不可能把把抽大王，最後還得看你怎麼去打牌。王叢和黃銳是好的牌手，我不介意他某一把牌的好壞。
麥銳是韓系練習生模式，原際畫又是日系養成模式，你們內部會有模式爭論嗎？
我覺得無所謂韓式日式，模式只是他們的起點，終點有可能大家都一樣。日系的也要問韓系，怎麼做藝人培訓，怎麼曝光，怎麼包裝。韓式的也會問日式，怎麼做粉絲運營，怎麼做養成，互相之間是借鑑，這兩位創始人私下交流很多。
悅天是堅定看好日系養成的，你們不用在模式這個問題上達成共識。
合夥人之間不用針對細節達成共識。不要做近親繁殖，如果兩個人的認知都一樣，這是很恐怖的事情。一定要有認知差異，並且每個人保留獨立判斷。
所以兩種模式都會去投。
對，原際畫有一輪出售老股，當時其他機構要買。我說悅天你覺得好嗎？他說好。我說如果很好，幹嘛我們不買。悅天說我們能買嗎？我說你覺得好，我們就買。悅天說好，我們就繼續買老股。
麥銳娛樂那一套模式，前期投入都很重，即使現在看終局的話，到底能不能做成，不確定性還是很高。
我覺得這個人沒問題，短期內公司起伏很正常。他的能力在於不會讓公司出現重大風險。有些早期創業者很容易就孤注一擲去做一件風險很大的事情，但王叢不會，他一定是不斷試錯，往上再往上。
茹晨也是，背景能力很強，自己獨立出來幹一番事情，中間走了波折，最後慢慢一點點往上做。反正我很喜歡投這種。
我不能保證他們百分之百成。只不過覺得，有些人如果有些事真的沒成，你就認。有些事不成你會後悔，後悔當時不該投這個人。如果投了王叢、投了黃銳、投了茹晨，真的沒成我不後悔。他們是我在當時可見的市場下，能夠找到的最好的團隊，或者是我最信賴的團隊。
投資人和創業公司的信任很重要。
辰海為什麼可以提前押中偶像、機甲和街舞？
核心是團隊和合夥人都是直接看產品的。有的投資人會看數據、看團隊、看交易結構、看市場，OK，這是任何行業投資都需要的。但是，如果你真的要投內容，你還是得對產品有了解。
藝人經紀或者二次元，悅天更熟；偏體育競技類，我更熟；偏影視、線下演出、音樂的，Alex（王維瑋）更熟。我們之間又能互相back up，但凡有一個人能挑頭，其他人能給意見，很快就可以做決策。我們同事也是扔到行業裡面聊，聊清楚行業裡都在做什麼，第一時間先看這個東西好不好。
作為早期基金，辰海如何評估平臺投資的風險和方法論？
我們不可能撒網投，一定是精挑細選。基金規模有限，我們不會投太早期的平臺，還是更傾向於成長期有一定數據支撐的項目，比如AB輪的時候進場。這個階段真正的好平臺估值也不便宜，單筆也要按照五千萬以上人民幣投下去。
人人視頻作為平臺項目，也是基於同樣的投資邏輯麼？
我覺得這個項目很好，可以賭一把。正好隔了一個春節，用戶量上漲得很快，估值還可以，就投下去了。
悅天有點猶豫。第一，人人視頻是他在創新工場做過的項目，所以要避嫌。第二，平臺類型的項目一般屬於高風險、高收益的，如果其他人都不看好，只有你一個人特別看好，壓力蠻大的。所以當時我在後面把悅天推了一把，我說可以搞。
人人視頻像YouTube在中國的一個雛形，國內還沒有一個細分的內容社區或者短視頻社區滿足這批用戶。這個項目是我們披露投資後，收到反饋最多的一個項目。
辰海會強調被投公司之間的互動，早期項目之間的融合對彼此意義有多大？比如麥銳的藝人幫小三角做服飾代言。
這是很淺層次的，我們要很深層次的。比如，人人視頻看到國外比較火的藝人或時尚博主，微念和摯上可以跑過去籤，微念做全網的自媒體運營，摯上做國內的商演代言活動，這就成了一個體系內循環。
我覺得早期項目之間的互動沒問題，你就把辰海看作穿針引線的，Portfolio是一個大公司的各個部門，大家相互合作。國外大的媒體集團也是工作室模式，然後互相合作。
文娛行業是個高毛利行業，大量成本為零的資源和資產只為我用，沒有被其他人使用。但不管是內容還是人，把IP在各種流量載體裡滾一圈，它的價值會增大。
一個好的媒體集團並不一定要在股權上控制底下所有資產，它的能力在於整個生態鏈是完整的，能夠把一個純內容的東西放到產業鏈裡面滾一圈，每個環節都能賺到錢，這是我覺得價值最大的地方。
我們會成立辰海聯盟，希望我們的背投企業互相聯合。
其實也是要加強投後管理和服務。
對，但是我不希望我們主動搞太多投後，我也不信什麼投資人搞太多投後就有用，如果真的是共贏的事情，企業之間應該主動去進行。
主動進行的動力是什麼？
我和所有創始人都講，一定要把格局放開，現在的形勢不是你一個人可以成為一個英雄，你不會是下一位馬雲、馬化騰，你沒有機會再做千億美金的公司了。要善於利用周圍資源，不要抗拒。
創業不容易，能成功更不容易，絕大部分企業都死掉了，所以不要抗拒任何潛在的機會，能夠讓你的創業變成穩定的回報。
對創始人來講，你有一千倍回報，好，那我祝福你。但是沒有一千倍的回報，做不成千億美金、百億美金的公司，能做成十億美金的公司，也很牛了。
你們會怎麼覆盤一期二期的項目，有什麼評價標準？哪些項目你會覺得很好？哪些就這樣了？
一個項目已經投了一年了，還需要量化評價嗎？開開公司運營會，看一眼就知道了。有的公司完全不用你操心；有的公司有問題，你幫他調整下高管層或者Founder本人很努力，改進一下也還可以往上走；如果公司的團隊和模式都出現了問題，儘快轉型，不要越陷越深了。
我其實關心的不是哪一個項目不好，而是有沒有特別好的項目可以翻五十到一百倍，把整個基金cover掉。
目前有嗎？
有，現在有二十倍的項目，但規模還比較小。
辰海很早進入潮流文化這個賽道算是偶然嗎？
既偶然又不是偶然，因為第一本身我們做文娛，你要研究年輕人的消費。第二，辰海的策略就是要從文娛延伸到消費。
有一些偶然性的東西會加速整個過程，比如說投到岩脈。founder本身很厲害，也帶我進入這個圈子，幫我介紹產業裡的人，我從投資的角度判斷哪些人可以出來創業。
潮流行業以前沒有被基金挖過。你首先得有地圖，知道這裡面產業鏈是什麼樣的，這些人都在哪裡，只要認識兩三個行業裡特別資深的人，他們對你很信任，你基本上就可以把這個地圖拼全了。
這些人不缺錢，很有性格，也沒有接觸過VC，你給我多少錢不重要，脾氣聊對頭了才重要。
辰海在消費領域的進展如何？
和時尚相關的品牌、設計師、買手店、品牌管理、潮流展，有些在投，有些在看。其中有幾個核心節點的公司，我現在不好講。
今年下半年潮流文化會是很大的一波，有些機構已經開始專注了，但我比較慶幸的是大家都在同一起跑線上。
很多投傳統消費的對於早期項目比較恐懼，沒有投資人專門投早期品牌，以前的品牌是靠渠道做大的，所以投資時機也不成熟。但是，現在品牌的傳播鏈條、購買途徑都變了，可以線上線下渠道同時鋪，比如潮鞋可以發限量版，做預售，還有平臺做二次交易。那就可以投一些早期品牌。
哪些細分領域出現新品牌的概率比較高？
讓人可以炫耀的。
你們會投哪些新品牌？
吃和穿。比如時尚品牌，服飾與化妝品。食品品牌做到後期會越來越難，就怕品牌老化，口味老化，所以早期進去是一個好的時間點。
食品有兩種投資邏輯，一種是真的做成百年老店，像海底撈，火鍋這個品類過一百年還是會有人吃的。還有一種就是做成網紅類的，快速複製，如果投茶飲，我會優選茶顏悅色和一點點。
不過，咖啡連鎖和外賣本身的壁壘太低，彼此的顛覆性很強。
對，壁壘太低，大量存量市場沒有被盤活，再做增量市場意義不大。
咖啡是個標品，標品會遇到的問題是，前期會覺得星巴克是一個品牌，其他會有網絡品牌，用戶一旦被教育了，會覺得這些都是標品。如何聚合供應鏈資源，怎麼樣給用戶做服務和配送，才是核心競爭力。
你在二期出手的項目明顯沒有一期多。
我們現在投的、管的已經有超過50個項目。有時候投資人只是對投資這個行為很渴望，對我來講，多投或者少投一個項目區別不是很大，我現在管理基金，而不是僅僅做投資這一個動作。
當然，我也可以做一個超級投手，但處在上升期的前臺同事，要儘量給他們多投的機會。對我來講，除了做投資還有大量事情要做，包括募資、基金管理、品牌等等。
有時候稍微退一點，能讓你看得更宏觀更清楚。不需要各自陷的很深，這樣每個人的視角才能不一樣，大家提出的觀點才能互相借鑑、互相博弈。
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