王石燈火下樓臺

這幾天，看到無數關於萬科和王石的文章。有些文章，以“女人是禍水”的角度，非議王石，貶斥他的女朋友，甚至嘲笑萬科的業務。

老實說，這些文章呈現出來的庸俗和刻薄，叫人心裡很不好受。王石固然要為他對待資本和政治的輕慢付出代價——而且他正在付，田小姐也不是沒有她的問題。

事實上，我和她有過一面之緣。在我的印象裡，她很像玉嬌龍和宮二，不乏倔強可愛之處，但是，“眼裡只有勝負，沒有人情世故”。“就圖個直來直去、自由自在”，這樣倨傲、任性、生澀，但又帶著隱隱脆弱的個性，是容易被葉問和李慕白欣賞的，因為跟年輕時候的自己太相像。不過，這樣的特質，並不容易被主流社會接受。女演員已經是個容易被汙名化的職業了，而她有時呈現出來的樣子，急切任性，讓她更加容易被誤讀。

當一個人滿心滿意想的是如何表達自己，而幾乎不考慮如何被外部世界接受的時候，遭遇某種排斥，就是再自然不過的事情。

不過，寫字是和倫理有關係的事情。有兩點，我自己是記得的。一個人強的時候，大可以嘲諷之。一個人弱的時候，就要閉嘴。用老舍的話說，誰沒有走窄了的時候，這是厚道。另外，胡適說，公欲無自由，私慾無民主。公領域和私領域要分開說，公，責無旁貸，私，少廢話。

我有時候會感到，優雅正在失傳。言論自由和智慧不能劃等號，庸眾化和反智傾向更需警惕。媒體人處境不好，但不能落井下石，傷害別人，做叫人看不起的事。越是眾聲喧譁，越是要和理性孤獨地坐在一起。

我始終願意尊敬王石。他也由不得我不尊敬。具體原因，下面這篇文章說得很清楚。王石和鬱亮的個性、選擇和價值，也在這篇長文裡面。

王石不怕下臺。這麼多年來，他一直在為自己有朝一日的下臺做準備。這也是姚牧民和鬱亮先後上臺，王石得以遊學國外的原因。

王石怕的是下不來臺。一方面，這樣一位人物，竟然要因為5年5000萬薪水被追責，實在是對人莫大的羞辱。另一方面，他擔心自己多年來注入萬科的意志、追求、理念和價值觀，就此毀於一旦。

當年為GQ做這個採訪的時候，我剛到深圳，微博上就爆出王石戀愛的消息。儘管這是一個嚴肅的文章，但還是遇到了不少阻力。幾年過去，這種阻力和誤解不但沒有消失或者變小，反而不斷被放大。

時隔數年，我自己把文章又看了一遍。我的感慨是，在當今中國，要做一個負責任的理想主義者，要同時做對很多件事情，而且要始終做對，而且一點差錯不能有，否則就要面臨巨大壓力和群嘲。反過來，你如果對自己沒有那麼高的要求呢，倒是簡單，你可能只需要在合適的時機，找到足夠多的錢，然後足夠巧妙地出手即可。說白了，理想主義者不能犯錯，而投機者做對一次就可以了。

這就是為什麼說，這是最好的時代，也是最壞的時代。

如果王石就此以這種方式下臺，一個惡果就是：以後，誰還會去做前者？誰都會更願意做後者。就像當年生死流亡的丁連山問師弟宮寶森，殺人和當掌門，哪個更難？

當然是當掌門更難。但是當掌門若就是如此下場，以後大家都去當殺手好了。

好笑的是，慢慢就麼沒什麼值得殺的人了。

不多說了，看文章吧。另外，關於王石，我還會再寫一篇新的。

有人曾經這樣細說中國地產江湖：如果王石是當之無愧的老大，那麼王健林就是旗鼓相當的掌門，孫宏斌是出其不意的俠客，宋衛平是武痴，許家印是江湖幫主，黃怒波是散人，任志強是部長……

而鬱亮，多年以來的“無名”狀態，讓他簡直像是個“蒙面俠”。

在萬科內部，王石和鬱亮的“雙雄”格局由來已久。王石是董事長，鬱亮是總經理。1999年，王石交班的時候是48歲。2013年，接班人鬱亮也快48歲了。不知不覺，王鬱二人的合作已經超過10年。

多年來，王石和鬱亮之間的合作，有如“水火交融”。公司一把手和二把手的差異，既有角色使然，也是性格所致。王石高調，鬱亮低調。王石興之所至，鬱亮謹慎寡言。王石個性十足，鬱亮面目模糊。王石出想法，鬱亮做執行。王石創造價值觀，鬱亮摸索方法論。王石要建立一家創造性的公司，鬱亮則致力於帶它跨越千億分水嶺。總之，王石負責不確定的事情，鬱亮負責確定的事情。

多年以後再回頭看，2011年很可能會是萬科的一個分水嶺。這一年，王鬱二人的合作達到了一個階段性高峰——這一年，萬科年銷售額過千億，成為中國最大的房地產公司；也在這一年，長期的平衡狀態開始發生變化：王石年屆60，不再登山，公開女友，負笈哈佛；鬱亮則開始登山跑步，成為一名活躍的運動家。

接下來的2012年，萬科並不平靜。經歷了毒地板事件、高管離職和商業地產的業務爭議之後，王石、鬱亮的合作關係再度引人矚目。此消彼長，這向來是媒體和公眾喜愛的母題。

鬱亮說：“說我跟王石有分歧，不著調。”他還說：“我跟他這麼長時間工作在一塊，在戰略上有非常大的共識，才能走到今天。”

王石說：“鬱亮現在很強硬，你看他的身材就知道了。”

無論如何，王石和鬱亮早已唇齒相依。王石不是時刻都能理解鬱亮，鬱亮也不是次次能理解王石，不過，王鬱二人有一個巨大的共同點：他們對於萬科的理解都是一致的。

如今，萬科過千億已經多年了。面對這家三十而立的公司，鬱亮必須思考的問題是：萬科往何處去？如何突破天花板？應該以何種方式接入新業務？

王石思考的問題則更加終極。他喜歡湯因比，這是一個對他的價值觀影響至深的學者。湯因比曾經說過，歷史上所有偉大的人都經歷過退隱。長遠來看，萬科終將翻過王石這一頁。王石締造了萬科，但萬科既不是王石的全部，也不是王石的終點。王石的終點在哪裡？王石往何處去？相信王石自己也在尋找。

鬱亮思考公司的問題，王石思考人的問題。王石和鬱亮之間，仍然是一條平滑的曲線。這樣的故事簡直歷久彌新：太陽照常升起，而每天的太陽都是新的。

一、鬱亮：最狂野的事是拍裸照

2012年2月16日，禮拜四，鬱亮的電話快被打爆了。

這天中午，一位自稱是國內某建材專業雜誌副主編的人士在網絡上發帖爆料，聲稱安信公司2008年至今，為萬科等多家房地產公司提供甲醛含量嚴重超標的不合格地板，目前，這些地板已被使用到北京、上海、廣州、武漢等數十個大城市的項目中。

一石激起千層浪。當時，鬱亮身在建築研究院，正在接待一個英國訪問團。當他第一時間趕回萬科總部的時候，由七八個下屬組成的應急小組已經在開會商討對策了。

萬科公司總部位於深圳大梅沙。這裡靠海，周圍有度假村、高速公路、工業開發區和高達20多萬一平米的豪宅。從公司五樓的落地窗看出去，幾乎每天都是藍天和白雲，一片安詳。不過，鬱亮此時不能夠平靜。這樣突發的公共事件，他必須以最快的速度做出反應。

應急會議上午一次，下午一次。與此同時，鬱亮始終跟同事們保持著電話聯繫。

當鬱亮坐到會議桌前面的時候，事情已經不是毫無頭緒了。初步反應是，萬科將立即啟動緊急調查程序，並對已採購但尚未安裝的安信地板進行封存。

半年之後，鬱亮回想起來，自己的第一反應是“有點兒冤枉”——“原來15%的失誤率，現在要做到千分之一才行。”不過，他很快又說：“成為明星，就要準備好被人罵。木秀於林，沒關係，挺過來就沒問題了。”

開會的時候，有下屬提出了一個公關策略：在安信地板的合作伙伴中，排名第一的是中海地產，排名第二的是龍湖地產，萬科並非排在前頭，那麼，要不要在公開的回應裡申明這一點呢？

鬱亮立即否決了這個方案。他說：“沒辦法，誰叫我們是老大。老大必須幹老大的事情，我們必須自己來承擔這個東西。”

這一天，公司的董事長王石正在從美國回國的飛機上。剛下飛機，他就在電話裡被告知萬科的初步反應和決策。當時，王石表示贊同。

2月18日，禮拜六。一大早，應急會議所有成員都接到了來自王石的通知：召集開會，有新要求。當天上午10點47分，王石在微博上表示，除了此前的封存和調查之外，之前產品的使用情況將全面向公眾披露，直至事件完全解決。他強調說：“一旦發現產品問題，萬科將承擔全部責任，維護消費者權益。即使1%差錯。對消費者就是l00%。”

回頭再看，這次事件也許就是王石和鬱亮互相配合的一次經典案例。鬱亮打前站，避免事情變得更壞。王石加棒，讓事情儘量變成一件有正面影響的好事。王石雖然已經逐漸退隱，但在關鍵時刻，他仍然會站出來，發揮自己的影響力。

2011年，王石起程前往哈佛。某種程度上，王石也開始扮演他的新角色：萬科守望者。毫無疑問，萬科對王石相當重要，但萬科不是王石的全部。好幾年前，王石就寫過一篇文章闡述他的想法，名為《市場精神將取代帝王思想》。事實上，作為一位職業經理人，王石一直致力於在組織架構和公司治理上探索出一種模式，最終，他自己的消失則是這種模式取得成功的標誌。換句話說，如果有一天，王石在萬科“消失”，他就成功了。

王石並不戀戰。曾經跟他合作多年的阿拉善SEE生態協會秘書長楊鵬曾經總結過王石的做事風格：第一，定方向；第二，找對人；第三，不時地觀察，確保這個人在對的方向上，其餘的事情，他就不管了。事實上，王石擔任SEE會長多年，中間很長時間，他連財務簽字權都下放了。

王石距離萬科遠了。這時候，鬱亮也在發生變化。跟鬱亮合作過的人說，這兩年來，他變得更加自信了，眼界也更加開闊。如果說，以前的鬱亮關注更多的是公司內部運營的問題，那麼現在的鬱亮則更加關注外界環境的變化，以便調整公司的應對策略。這種變化就是從一個CFO向一個真正的COO的變化。

儘管如此，要了解真正的鬱亮並不容易。關於鬱亮，我們在採訪當中最經常的對話是——“你知道鬱亮什麼段子嗎？”“沒有。”就像中國的歷朝歷代一樣，要了解開國皇帝的繼任者，也不太容易。他們的個性往往被前任的光芒遮蔽了。

有人當我們的面評價說，作為一個管理者，鬱亮的個性就是中庸。他什麼都想要。速度要，規模要，質量要，口碑要。鬱亮的壓力很大，因為好公司和大公司很難兩全，就像愛情和金錢很難兩全一樣。這需要智慧。

鬱亮一般容易對兩類事情發怒，一個是拖延工期，一個是費用超支。就是說，沒把公司的錢花好。有一次，一家子公司的負責人因為某項培訓多支出了—項費用，而這筆費用本來是可以避免的。下面所有人都沒發現，但是鬱亮發現了。他馬上給負責人打電話，把他罵了一頓。估計等到鬱亮罵完，那位負責人還沒有反應過來，不知道自己犯了什麼錯誤。鬱亮對數字很敏感，反應很快。一旦鬱亮發起火來，嘴皮子很快，他會說得你根本沒辦法反駁。

鬱亮是個有意志力的人。他本來不是個喜歡運動的人。幾年前，鬱亮和同事—起去深圳郊區徒步，走不到10分鐘，就走不動了，他的東西還得別人幫他拎著。這幾年，鬱亮在萬科內部提倡運動式過冬，他自己也開始鍛鍊身體，登山，跑馬拉松。他現在跑步，45分鐘跑一萬米。這個成績，萬科沒幾個人比得過。沒有相當的意志力，是做不到這一點的。

這幾年，柳傳志先生一直在思考一個問題：這一代中國民營企業家的歸宿如何。鬱亮經常跟下屬講一句話：萬科不是你的家。這話容易被人誤會，但其實他要說的是，每個人的生命都是他自己的，而不是企業的。對於鬱亮來說，萬科很重要，但他跟王石一樣，是個職業經理人，他終歸會有“失去”萬科的那一天。他有這個精神準備。

從王石到鬱亮，萬科一直是個職業經理人文化的公司。王石和鬱亮都是極其勤奮的人。但他們都拒絕表達“萬科就是我的一切”的意思。據說，王石當年登山，在企業家圈子裡就有很多爭議。有人認為，你不在，萬一從山上掉下來，公司怎麼辦？不過，王石我行我素。倒是2010年年初，當柳傳志老帥出山，重新執掌聯想的時候，據說，王石私下說過這樣的話：如果是我，肯定不會回來。

即便有人認為王石的選擇是沒有責任感的表現，他也不改初衷。事實上，王石是個極其冷靜的人，他深知一個商人在商業史上的宿命位置。某種程度上說，這種冷靜源自王石早年的閱讀史。據說，少年時期的王石曾經深受司湯達、雨果和巴爾扎克這樣的啟蒙主義作家的影響。30歲出頭的時候，王石從廣州來到深圳，接觸了湯因比的歷史著作，並最終確立了自己的價值觀。王石早年曾經參軍，但難以適應，並很快終止了在嚴謹的軍事政治體系的發展。後來，他自己分析說，究其原因，尤是因為自己深受啟蒙主義、人文主義的影響。

他說：“軍人以服從命令為天職，但我總要問個為什麼，總想提出疑問。我發現，我的性格根本不適合當兵。慢慢地，我發現，我的性格是追求個性的解放，追求個人價值的實現。這些都是和當年讀過的小說相呼應的。”

鬱亮和王石一樣，也很妤學。鬱亮每天固定會看大量的報紙雜誌。最近他正在看的書是托克維爾的《舊制度和大革命》。鬱亮也讀中國歷史。他最喜歡宋朝，因為宋朝的經濟和人文都很繁榮。他不喜歡明朝。他說，因為朱元璋殺人太多。

這個夏日午後，我們坐在萬科的員工餐廳裡，和鬱亮一起共進午餐。為了運動和保持身材，他拒絕同時吃肉類和主食。他點了一道湯和一份意大利肉醬面。鬱亮是個相當謹慎的人，唯有談到他的閱讀經歷的時候，他很放鬆。在鬱亮之前看過的書裡，有一本給他留下了深刻的印象，叫作《尖叫的牙齒》。

“這是一本講一群人做自體實驗的書。”他一邊動叉子，一邊說，“這些人把自己放在祭壇上去尋求事物的規律，看來，人是可以進行理性的冒險的。”

“那你做過最狂野的事情是什麼？”

“最狂野的事情？……是在零下幾十攝氏度的雪山上拍裸照。”

“你做過最狂野的夢是什麼？”

“我基本不做夢。不過，如果說是夢想的話，夢想其實是由計劃組成的。”

王石的夢想和鬱亮的計劃，我們後面再說。

二、王石：一個人的戰爭

王石為什麼要去美國？很多人都知道，王石在深圳有一個朋友圈子。這個圈子裡，大部分並非企業家，而是文化人。關於王石為什麼要去美國，從這個圈子裡傳出來一個段子。

有一次，王石和華大基因的創始人汪建聊天。興之所至，兩人打了個賭。汪建說，我能比你更會登山。王石說，我英文能學得比你更好。後來的事情，我們都知道了，汪建開始登山，王石則去了哈佛。

2011年，王石正好滿60歲。他不是個愛過生日的人，不過，還是有朋友攛掇，大家一起吃了個飯。王石不愛過生日，但這並不表示他沒有年齡感。一年前，王石以59歲的年紀第二次登頂珠峰。從西藏回來之後，他就跟人感嘆說，到底歲月不饒人，以前登頂下來，緩緩就好了，這一次下來，半年都緩不過來。據說，長期在高海拔處呼吸，會損傷腦細胞。

王石做了個決定，2010年5月的那一次登頂，就是自己這輩子最後一次登山。某種程度上說，一向心高氣傲的王石終於在大自然面前服了氣。他最佩服的登山家是日本人三浦雄一郎。2003年，王石第一次登珠峰，52歲，在中國人裡算年齡最大的。不過，三浦雄一郎已經登頂過了，年紀是62歲，比王石整整大10歲。2010年，王石再度登頂的時候，三浦又早他兩年再次登頂，時年67歲。王石好勝，總想超越三浦。他曾經計劃70歲的時候再登頂一次，不過，顯然，他在60歲的時候放棄了這個打算。

在2016年夏天，當萬科和王石又一次遭遇阿克琉斯之踵，我們可以說，王石不怕下臺，真正讓他難以接受的，不是下臺——這是早晚的事情。讓他難以接受的，是“下不來臺”。

強人可以退隱，但不能被驅逐。到了60歲的時候，王石仍然強大，但是，不論出於審美厭倦或者體力侷限，他都需要尋找登山之外的新刺激。

王石永遠需要刺激。一開始，最激動人心的刺激是創業。上世紀80年代初期，王石從廣州來到深圳。那個時代，絕大多數去深圳的人是出於不得已，因為在廣州這樣的大城市混不下去。不過，王石並不是這樣。深圳對他來說，是個主動的選擇。20年後，經歷改制和專業化，萬科已經是一家相對成熟的公司。這時候，王石選擇接班人，自己開始一步一步往後退。為了彌補某種空白，他開始登山。又過了快要10年，登山帶來的刺激也已經成了明日黃花。這時候，王石何去何從呢？

據說，王石曾經想過開始航海。不過，試過幾次之後，他放棄了這個打算。一來，這個東西他已經玩過了；二來，在他看來，航海過於依賴機械，只要發動機方向盤弄好了，人坐在船上就行，未免無聊。

哈佛，哈佛。當這個決定水落石出的時候，所有人都不覺得意外。1984年，王石下海經商的時候，最初的想法就是賺一筆錢然後出國留學。60歲去哈佛，一方面是圓夢，一方面也算是潮、有範兒。

王石是個有進步強制的人。對於佔有知識、展示智力的強烈渴望，當然是他啟程赴美的初衷。不過，也有另外一個說法是，王石去美國也是為了獲得空間，考察和思索萬科未來的國際化問題。

這種說法的邏輯是，2010年，萬科銷售額過千億，至此，萬科已經是世界上最大的房地產公司。從1993年起，萬科從一家涉足55個行業的公司開始做減法，定位於專注做城市中高檔住宅的房地產公司。不過，萬科一向引以為豪的專業化定位在新的語境下遭遇了挑戰。在10~20年之後，由於中國的人口紅利和城市化進程的飽和，住宅產品的市場需求會日益放緩。換句話說，今天的90後、00後，等到他們長大成人要結婚的時候，幾乎每個人都會繼承長輩的好幾套房子，住宅將不再是剛性需求。到了那個時候，新蓋的房子要賣給誰呢？到了那個時候，即便萬科是最會蓋房子的、最大的公司，但是，在一個日益萎縮的池塘裡，即便做最大的魚，也沒有意義。

未雨綢繆。當然，多年來，萬科一直在推進工業化、精細化戰略。這就是說，即便市場需求下降，萬科仍然能夠通過控制成本、增加盈利點、提高售後服務質量來保持市場地位。不過，千億之後怎麼辦？這個問題，顯然不只是外界的揣測。

輿論普遍的觀點是，萬科要做增量，無非兩條路，一條是將業務國際化，一條是介入新的業務，比如商業地產。

國際化業務一直是王石關注的垂點。他在哈佛的研究方向有兩個，除了商業倫理，就是城市群落，後者也的確與此有關。外界一直在揣度，萬科究竟何時正式成立海外事業部。不過，迄今為止，但凡走出國門的中國房地產公司，不論萬達、萬通或者綠城，皆未尋找到一個成熟、可盈利的業務模式。另一方面，中國的房地產開發模式脫胎於香港，這種從融資到拿地到規劃到建造到營銷一條龍全包的模式，相當特殊。在歐美，房地產公司基本都是細分化的，要麼長於前期融資，要麼長於後期建造。所以中國房地產公司要開展國際化業務，面臨著模式、錢和人才的多方位挑戰。

當然，說到國際化，這三個字對於王石來說，並不是膚淺的“把生意做到國外去”。早在2003年，錫恩諮詢的創始人姜汝祥曾經發表過一系列的文章，將當時中國的大公司和海外同行業的領先者進行比較，諸如，娃哈哈和百事可樂、華為和思科、聯想和戴爾等等。當時，王石注意到了這批文章，曾經專門從南極給姜打電話，相約見面。可見，從那時候起，王石就開始思考萬科國際化的問題。在他看來，國際化不是說怎麼掙歐元美元，而是在員工素質、管理架構、產品質量、生產模式上，全面和國際企業對接，使萬科成為一家有創造力的偉大公司。

2003年，萬科的年銷售額不過63億。這個時候，王石談國際化，就連萬科內部的人也未免覺得他“—會兒天上—會兒地下”（姜汝祥語）。不過，王石一天有100個主意，儘管其中99個會被下屬們重新討論，但是，他所看到的東西，往往一時一地不被理解，最終卻被證明有前瞻性。

很多時候，王石在進行“一個人的戰爭”。這就是說，王石要幹嗎，其他人看不懂、不理解，也不見得真心願意執行。

早年間，王石主張萬科的房子全部要精裝修，下面一線的項目負責人們就不理解。精裝修，一來花時間，影響工期，二來質量難以管控，總之是個麻煩事。

不過，從2006年起，萬科幾乎所有的出售房都是精裝修。

最終，下屬們發現，王石是對的。且不說精裝修房的貨幣化能力高，利潤率比毛坯房高多了，它所帶來的品牌美譽度和質量管控能力，最終成了萬科為同行所稱道的核心競爭力。

現在，萬科70%~80%的開工項目都是和中糧、五礦這樣的大公司合作，大多數五五入股，萬科另外收取管理費用。這樣一來，一方面，可以降低萬科對土地和資源的依賴性（往往拿一塊地就要花掉四五年時間），另一方面，萬科因為成本和質量管控能力強，不僅能掙投資項目的錢，還能夠掙代建的錢。

王石要搞工業化，一開始，下屬們也跟他有分歧。什麼叫做工業化？簡單來說，就是通過高新技術開發，把蓋房子變成一種更加標準化的流水線作業。幾年前，萬科已經在東莞開設了建築研究院和基地。去參觀過的人都發現，那裡不但有太陽能發電，汙水處理這樣的綠色技術，還有一段段已經在流水線上製作完畢的半成品牆面，一旦運送到工地，直接安裝就好了。這樣一來，建築的生命力和建築效率都能夠大幅度提高，而且一旦規模化，建築成本也能夠大幅度降低。

王石這些不為人理解的地方，恰恰是他的領袖魅力的重要組成部分。姜汝祥說：“

國際化業務會不會是王石的下一個“更高一點兒的要求”？不知道。不過，說完國際化，我們說另外一條路——商業地產。這正是外界傳言王石和鬱亮產生分歧的地方。

三、王石為何選擇鬱亮？

這些年，如果說王石處於一種“尋找”的狀態，鬱亮則一直處於一種“無名”的狀態。

王石為何非要尋找不可？王石到底在尋找什麼？我們後面再說。

不過，鬱亮的“無名”狀態，倒是所有人一致公認的。有人戲說中國地產江湖，打了一個有趣的比方：王石是當之無愧的老大，王健林是實力相當的掌門，孫宏斌是出其不意的俠客，宋衛平是武痴，許家印是江湖幫主，黃怒波是散人，任志強是部長……

那麼，鬱亮就是個“蒙面俠”。

的確，鬱亮向來低調。在和鬱亮的交談中，他給我的印象是，不該說的話一定不會說，該說的話也不見得會說。對於他和王石的多年合作，他經常提起的話是“執行董事長的話要過夜”、“不透支、不儲蓄”、“董事長負責未確定的事，我負責已經確定的事”……這些都被認為是“宰相式”的語言。總之，長期以來，王石和鬱亮的關係，被認為就是一個董事長和一個總經理之間的關係：一個負責出想法，一個負責執行。

有人說，王石是萬科的靈魂，鬱亮就是聽話罷了。這話不對。鬱亮不是一個沒有獨立意志的人。只不過．他情商很高，很懂得表達自我意志的方式。

2000年左右的時候，王石曾經在萬科內部提出要大發展，加快企業發展速度。很快，萬科內部刊物《萬科週刊》上就發表了一組文章，討論“我們為什麼要大發展”。王石看了以後，發了脾氣。不過，後來的結果證明，那幾年，萬科去了很多城市，都不太成功，實際還是不太成熟。據說，這組文章的發表，鬱亮是知情的。

那個時期的《萬科週刊》，有點兒像是改革開放初期的黨內刊物，進行過很多“真理標準問題的討論”。鬱亮雖然低調，但他出身於上世紀80年代的北京大學，經歷過那個時代的精神啟蒙。從底子上說，他身上的市場原則和人文精神是跟萬科相契合的。

鬱亮和王石一樣，在談判桌上話不多，不是一個願意“磨”的人，很乾脆。但是，鬱亮是個有原則的人，有時候還很強勢。曾經有個合作伙伴，收了萬科200萬定金之後，要求漲價。鬱亮非常直接地表態說，跟流氓就不要多說什麼了。最後，這200萬要不回來，這個合作伙伴也進了黑名單。

在萬科，王石後退半步的想法由來已久。1999年，王石就已經辭去萬科總經理的職務。之所以後退，源於王石以自己的判斷所形成的兩個公司主題：第一，任何公司都是會死的；第二，要建立一個羅馬帝國式的公司。

第一個主題，非常像王石，似乎冷靜到就連對自己都非常殘酷的地步。

第二個主題，何為羅馬帝國式的公司？王石曾經為《羅馬人的故事》叢書作序，鬱亮也大量閱讀過羅馬帝國興亡史。他們都知道，羅馬帝國的開國皇帝愷撒是個英雄，也聲名顯赫，關鍵在於，愷撒的繼任者們並不如他一樣擁有巨大的名聲，但一旦建立良好運行的機制，這個帝國，及其價值觀，仍然可以穩定地傳續下去。

王石要以制度優勢取代個人魅力。一開始，他的選擇並非鬱亮。1999年，王石辭職之後，繼任的總經理是姚牧民。

當然，王石一向喜歡充滿個性的下屬。在萬科，除了建築設計的專業人才，就數北大畢業生最多。因為在王石看來，北大培育出的人文精神，加上工作中訓練出的市場原則，兩者相加，和萬科的基因最為匹配。

但是，針尖麥芒，兩個個性同樣強烈的人往往很難近距離合作。在姚牧民學習如何做總經理的時候，王石也在學習如何做一個真正意義上的董事長。一年以後，姚牧民離職，繼任者便是後來在總經理這個職位上幹了十幾年的鬱亮。

王石為何選擇鬱亮？

我們翻閱萬科資料，諮詢相關人士，不難得出部分結論。1994年，萬科曾經歷“君萬之爭”，在君安證券逼宮之下，王石曾經差一點兒就大權旁落。鬱亮時任萬科財務部經理，嶄露頭角。他堅定地站在王石一邊，並且展露出了自己的才華。這也是鬱亮的名字第一次見諸媒體。多年以後，當王石需要再度挑選接班人的時候，自然想到了鬱亮。鬱亮是蘇州人，畢業於北大國際經濟系。1990年進入萬科以後，他在投資部門和財務部門都幹過，溝通能力、投資眼光和戰略思維都得到了鍛鍊，總之，他是一個各方面能力都比較全面的選擇。

王石的選擇很快就得到了證明——它至少是不乏道理的。

2002年，國土資源部頒佈《關於招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權的規定》。這意味著，在1998年房改開始之後，土地交易也公開化了。這就是說，鬱亮到任不到兩年，市場環境的深刻變化使萬科獲得了跨地域大發展的機會。

同時，中國人民銀行頒佈了《關於進一步加強房地產信貸業務管理的通知》，在地價支付方式和支付期限上，都對開發商的資金狀況提出了更高的要求。這意味著，開發商要跨地域發展，獲取大量資金的融資能力就成了首當其衝且不可或缺的能力。

換句話說，如果說在此前，運營管控能力是一個開發商最重要的能力的話，那麼此後，財務管控能力至少同樣重要。

房地產行業進入資本密集時代，鬱亮簡直應運而生。鬱亮在北大的專業是國際經濟，進入萬科後的第一個工作部門並非傳言中的財務部，而是投資部。上世紀90年代，萬科還是一家有數十種業務的多元化公司，鬱亮在投資部門研究過包括果汁在內的很多投資項目。應該說，鬱亮有這樣的出身，至少，他離錢很近。

2004年，鬱亮被認為正式結束了總經理實習期，開始走上前臺。其中的標誌性事件有二：其一，2004年，鬱亮主持制定了萬科歷史上第一個十年規劃。2003年，萬科的年銷售額是63億，按照平均每年30%的複合增長率，十年之後，萬科年銷售額將達到1000億元。其二，2004年，鬱亮執行了代號為“蜜橘”的一次併購，以40.17億元完成了對浙江南都地產的收購，並最終獲得了219萬平方米的土地儲備。這次併購不僅幫助萬科完成了在長三角地區的初步佈局，而且初步展現了鬱亮的談判能力——這樁超過40億的收購併未花掉萬科的真金白銀，而是以出讓股份的方式完成。

當然，以王石這麼強勢高傲的個性，到底一個怎樣的二把手才能跟他搭檔得天衣無縫？這太難了。2000年，就在王石辭任後不久，長虹電器創始人也倪潤峰做出了同樣的選擇。不過，僅僅8個月之後，倪潤峰又重回一線。用王石的說法，這是“戰馬聽到戰鼓，就情不自禁”。王石也是個不甘寂寞的人，不過，有姚牧民在前，他和鬱亮都更加小心翼翼，知道怎麼把握進退之間的尺度。再說，不久之後，王石開始登山，找到了別的寄託。

王石的個性如此強烈，反而顯得鬱亮的面目相當模糊。一個總的印象是，王鬱二人合作多年，非常不容易，既是王石後退的結果，也是鬱亮謹慎的結果，總之，是兩個人的理性和智慧在發揮作用。

最近這幾年，王石一直對日本近代史有興趣，去了哈佛之後，還打算寫一本關於明治維新前的江戶時代的書。據說，王石本人最為推崇的日本歷史人物是德川家康。

有位人士分析王鬱的關係時，以此打了個比方：“德川家康和他的繼任者，也不是每件事情都意見一致。比如，在對豐臣秀吉的兒子的處理上，兩人就意見相左。不過，這並不妨礙兩人緊密合作，把日本社會往現代化推進。”這就是說，王石不見得時時都能理解鬱亮，鬱亮也不見得處處都能明白王石，但是，王石和鬱亮之間有一個巨大的共同點，那就是，他們對於萬科這家公司的理解是一致的——這是王鬱長期穩定合作的基礎。

明白了這一點，我們再回頭來談論上一節結尾處的懸念：關於萬科的商業地產業務，王石和鬱亮分歧何在？

在萬科內部，有一個共識：三個因素造就了今天的萬科——上市解決產權歸屬問題、專業化解決企業定位問題、包括“不行賄”在內的人文主義文化制度。同樣地，將有三個因素主導未來萬科的走向——交接班是否能夠順利完成（不僅指王石和鬱亮的交接班，也包括鬱亮和他未來的接班人的交接班）、工業化能否順利實施、是否介入新的業務。

這個“新的業務”，很大程度上是指商業地產。

我們在深圳大梅沙萬科總部的會議室裡見到鬱亮。他坦率承認說：“我們現在必須做一些商業綜合體項目。”他解釋說，隨著城市化的深入發展，土地供應已經越來越有限。以深圳為例，一年的新房供應量300多萬平米，700多億銷售收入，深圳萬科要做到100億的年銷售額已經很艱難。另外，現在已經很難拿到純住宅用地。一般政府放地都會配置相當比例的商業用地。

“如果不要，連住宅（用地）都沒了。你做不做？”

一個行業到了大運的末期，未來勢必更加艱難。

最近一兩年，被鬱亮稱為過千億之後的鞏固期。所謂鞏固期，有三個意思。

萬科一方面堅持快週轉、合作開發，降低對土地和資源的依賴，提高現金資產保有率；

另一方面，繼續推進工業化和精細化。舉個例子，在萬科總部的大樓走廊裡，有幾個並排擺放的大箱子，明黃色，每一個都有一人多高。鬱亮說，這是為萬科業主準備的增值服務，用來存放業主家裡多餘的東西。當然，諸如儲物箱、社區食堂這樣的業務，是要收費的。

最後，萬科的商業地產業務其實已經分散到一線公司，陸續在嘗試做，諸如酒店、社區商業和大型商業綜合體都有涉獵。由一線管理層進行新業務嘗試，可以降低風險，避免總部出手，一個不對，全盤皆輸。不過，這種嘗試方式也說明，對於商業地產業務如何操作，實行怎樣的戰略，萬科還沒有想清楚。

鬱亮的謹慎是有道理的。商業地產業務雖然槓桿率和附加值高，但是和萬科核心的住宅業務很難兼容。住宅地產的融資模式是一兩年就好，商業地產的融資模式至少需要5年週期，l0年差不多，20年最好。住宅地產講究的是地段，賣完基本上就完了，但商業地產很考驗團隊的持續運營能力。運營能力不同，即便同樣地段的項目，盈利相差極大。鬱亮承認，之所以謹慎進入，很大裎度上是因為商業地產項目的融資成本太高。

儘管如此，就萬科的商業地產業務，外界已經多次聯想到王石和鬱亮的分歧，甚至矛盾。王石向來堅持萬科的專業化路線，他曾經說過這樣的狠話：“誰要是放棄專業化，我從棺材裡也要爬出來找他。（大意）”在王石身在海外的情況下，萬科的具體策略又未定，這樣的話很容易被外界饒有興致地重點解讀。

我們從相關人士處得到的信息是：王石和鬱亮的確就此曾經有過分歧，但並不像外界想象的那麼大，並且早在王石去哈佛之前就達成了共識——商業地產要做，但目前只做住宅的商業配套，並且不超過業務量的30%。

這位不願意透露姓名的人士說：“一開始，鬱亮的確是希望遇到這樣的項目就都做了。但是，王石是個很強大的人，鬱亮又是個很細膩的人，他知道不可能一下子就說服他。另外，商業地產的確有很多泡沫，鬱亮逐漸又認識到融資成本過大的問題，於是也主動往回收了。關於這件事情，他們一直都是在各種會議上討論溝通，沒有什麼戲劇性的場面。”

不過，他也承認說，王石經常會興之所至說一些容易被過度解讀的“狠話”，這些東西的確帶給鬱亮壓力。但是，從另一個方面說，鬱亮的角色天然就壓力巨大。一家千億級別公司的接班人，老大還沒徹底退休；既要保持公司穩定，又要尋求新的業務增長；既不能增長太快，快了，外界說萬科庸俗化，過於成本導向；也不能增長太慢，慢了，外界說，哎呀，你看你們的競爭對手都快超過你們了。

鬱亮是個喜怒不形於色的人，他內心的壓力究竟多大，沒人知道。不過，所有人都已經知道的事實是，他似乎已經找到了最好的調節壓力的方式——登山和馬拉松。前年7月，鬱亮在北京朝陽公園跑出了自己的最好成績，花45分鐘跑出了10公里。這個成績，不僅在萬科內部無人匹敵，甚至已經是專業級水準。

和王石一樣，鬱亮也是一個意志力極其強大的人。眼前的鬱亮面目清矍，聯想到他幾年前胖乎乎的模樣，更是叫人感慨。他就是從王石去哈佛之後開始跑步的，一年多時間，瘦了24斤。同樣這一年多，王石體重減了2斤，從69公斤到68公斤。僅僅從體重上我們也能揣度，這一年多，王石變化不大，只是更加豐富或者深刻，但鬱亮的變化卻是從內到外．有目共睹。

關於未來，我們和鬱亮談論過。他說：“我現在最擔心的，就是萬科能否像匯豐那樣，一個公眾公司，由一群職業經理人所驅動，基業長青。

鬱亮的未來是可見的，王石的未來是不可見的。如果說鬱亮的問題是人的問題，那麼王石的問題則接近於神。那是一個關於終極歸宿的問題。

四、終極猜想：王石的歸宿何在？

我在萬科北京總部見過王石。他看起來比幾年前黑了一些，脖子上的皺紋略多，但基本變化不大。

當天的那個B，就是日本近代史。當時，王石正在哈佛系統研究日本史，並著手寫一本與此有關的書。可以說，這是他大量閱讀之後的一種自我訓練。王石愛讀書，表達能力也好，他從書裡看來的內容就特別愛跟人說，“說著說著也就成了他自己的”。

王石是這樣的人，他極其在意他人對於自己能力和智力的肯定。有時候，這種在意甚至到了誇張的地步。

有人說，王石最牛的地方有兩個。

一個是他學習的能力，這個有目共睹。且不說王石閱讀量之大，據說他讀過的每一本書上都認真做了筆記。單說萬科這麼多年來所樹立的學習標杆，就有索尼、新鴻基、帕爾迪、匯豐。王石把他的學習能力轉換成了企業的某種基因。

另外一個，就是他的“自宮”能力。這當然是一種調侃的比喻。這不僅是說上世紀90年代萬科著名的“做減法”，更加難得的是，王石能夠在自己不到50歲的時候就考慮企業的傳承問題，籌劃安排接班人。迄今為止，在同代的企業家中，比較好地解決了接班人問題的，基本上也只有王石和柳傳志。

王石很堅決。他有判斷力，並且一直在學習如何節制自己的控制慾和權力慾。

早年間，王石確定了萬科的專業化道路，堅決做減法，把萬家百貨、怡寶礦泉水這樣賺錢的業務一一剝離掉。曾經有一位深圳副市長，希望萬科承接一個商業地產項目，一定賺錢，但是王石怎麼也不幹，把那位老人家氣得要命。

幾年之後，王石安排鬱亮繼任總經理一職，一開始，他也很不適應。他坐在辦公室裡，看見人都往會議室走，就是沒人叫他，可是他還得告訴自己，坐著不能動。下屬們帶他去看地，他說拿，下屬就拿，他說不拿，下屬就不拿，幾次之後，他發現下屬完全不自己判斷問題，但凡拿地，徑直來找他。這之後，他控制自己，基本不再看地。癮要是上來，寧可陪著其他公司同行去看。

某種程度上說，王石的自我節制有種清教徒的氣質。王石曾經在多個場合反覆說過，馬克斯韋伯的《新教倫理和資本主義精神》是一本對他的商業觀影響至深的書。新教倫理認為，世界上沒有救世主，每個人都是自己的上帝，你所佔有的財富也不是永恆的，你只不過是這些財富在人世間的託管人而已。

現在看來，王石之所以具有“自宮”的意識和能力，跟他的商業倫理觀念大有干係。他認為，他的存在，某一傢俱體公司的存在，他和公司之間固定關係的存在，都是暫時的，只有從中創造出的有價值的東西，才是永恆的。這就是說，軀殼會消亡，只有靈魂不滅。

王石不是教徒，但他具有宗教氣質。這個宗教氣質，可以解釋很多原本難於理解、似乎有悖商業常理的事情。比如說，在他去哈佛之前，曾經多次跟人交流，說，我們這一代人是該退出歷史舞臺了。比如說，他會在萬科賺最多錢的時候說，萬科要慢下來。比如說，當年萬科改制，他把萬科所得的四成股份都分了出去，作為創始人，自己的股權接近於零。

王石是個有信仰的人。這種信仰，當然一方面來自於他的成長背景。他的母親是錫伯族人，從小，他在一種非常嚴厲自律的環境中長大。另外一方面，王石的信仰也不是天生的，甚至也不完全來自啟蒙主義的書本著作，而是出自他對於中國轉型期社會現實的深刻認識。不是說王石就比別人更加高尚，他只是跟別人相比，更加不抱幻想罷了。

2009年8月，在一次採訪中，王石曾經提及1998年萬科轉股。他透露說，當年曾經有一家世界排名前幾位的大型境外房地產公司希望入股萬科，幾經考慮，王石拒絕了。他仍然選擇了華潤。華潤是央企。

他慶幸：“你企業做大了，影響國計民生的時候，想把它賣給外國資本，那國家怎麼搞？我當時說服我的下屬，我說，10年之後，如果萬科對中國的房地產行業有影響，而萬科的大股東是一家境外的私營企業——這不大可能。你看，如果今天我的資本結構像黃光裕那樣，就不好說了。”

同樣的判斷邏輯，也發生在王石放棄萬科股權這件事情上。他曾多次說，在中國，名利不可雙收。西方價值觀以財富多少論英雄，儒家說法則是不患寡而患不均。我不在乎我的了多少，我在乎是不是你比我多得了，我寧可咱倆都窮，也不能你富了。

“鄧小平改革開放，讓一部分人先富起來，非常難得。但是讓一部分人先富起來，並不等於先富起來的這人沒有危險，危險其實大了，你看看胡潤富豪榜的變換就知道了。所以，在中國要想名利雙收，不是沒可能，但風險非常大。我又不願意委曲求全，所以我選擇—樣。”

應該說，王石是個理想主義者。他這一生，一直在尋找什麼東西。無論創業、登山或者留學，這都不只是感官刺激或者虛榮心。他似乎一直在為自己的靈魂尋找一具軀殼，用以安放，結束永遠的遊蕩。不過，他是個商人，又不得不做出很多現實的選擇。他的價值理性無法擺脫作為商人的工具理性的一面。這種矛盾，導致王石一直處於他自己所說的“徘徊的靈魂”狀態。

其實，外界並不關心王石在哈佛學到了什麼，以及他要往何處去。中國人的好奇心似乎很難超越成王敗寇、紅顏禍水的邏輯。他們想要知道，王石是不是真的耐得住寂寞，會不會有一天，王石忍不住了又回來萬科重執牛耳？有一天，他真要消失，姿態如何？他希望如何被記住？

一位和王石相交多年的朋友告訴我，大謬。他說：“王石的心很高。他認為自己是做軍長的材料，而萬科不過是旅長的活兒。”

另外一個說法是，1998年，朱鎔基搞房改，曾經接見王石，希望請他做政府顧問。王石拒絕了。他的說法是，我過去、現在、未來都是一名商人。

與其說王石不甘寂寞，不如說王石不甘平庸。在他生命的大部分時候，平凡不是他追求的東西，而是他要擺脫的東西。他有一種不知從何而來的“不甘心”。他就像在更新細胞一樣，每天都把自己剝離一遍。這些年，王石一直在變，他又一直都沒有變。太陽照常升起，每天的太陽又都是新的。

每一次的採訪中，王石都沒有談到自己究竟要尋找什麼，或者說，王石的歸宿何在。

王石的確對宗教有興趣。2011年底，王石從美國回深訓開年會，逢人就說宗教。他也曾經接待幾位宗教學者，謙恭地關在酒店房間裡跟人談話，一談就是一個通宵。不過，王石對知識的興趣向來如此。他談起自由概念和香草植物，也是一樣的熱忱。

有一些更加現實的猜測——王石需要的是更加世界級別的名聲。如果有一天，王石能夠依託萬科的平臺做一些更大的事情，比如綠色建築，如果因此獲得諾貝爾和平獎，那麼他就圓滿了。

這些猜測，相信王石一個也不會給出肯定的回答。這是因為，從深圳到西藏，從北京到哈佛，王石到底在尋找什麼，可能他自己也不知道。

王石曾經跟人慨嘆說，有企業家王石，有社會活動家王石，有我自己王石，我都常常不知道我扮演的是哪個王石。

這又是一個聽起來玄乎的事兒。找自己？你自己不就在這兒嗎？這就是王石與眾不同之處。這世界上就是有那麼一些人，他們什麼都不缺，但是每當夕陽西下，他們心裡會湧起一些憂傷。這種生而為人的不滿足、不甘心，也許就叫作杞人憂天。不過，杞人憂天是個好詞，它有足夠的審美價值。

＊合作請發郵件至：[email protected]。

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