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創業之初，就為萬科定下了一個“底限戰略”——不行賄。華為進入快速發展的軌道之後，任正非制定了管道戰略，同時輔之以“不做成吉思汗”的戰略思想。

為啥喜歡說“不”？

一次科爾尼管理諮詢公司CEO羅德俠(Paul Laudicina)來華訪問，我問：“可否用一句話說明白，企業如何保持長期成功？”這位曾在聯合國、美國國會任職多年的戰略管理專家語氣微頓，然後說出了四個字：“不撞冰山！”

“不字訣”何以廣受大佬們追捧？因為企業規模一大，名氣一響，挑戰已經不是“做什麼”了，而是“不做什麼”。

進一步說，就是企業在確定了“做什麼”（戰略方向）之後，同時定義出“不做什麼”，劃上一條紅線進行自我約束，不越界，免得象李叔同所說的那樣：“偶一恣行，而獲小利，後乃視為故常，而恬不為意，則莫大之患，由此生矣。”

“底限戰略”可以免撞冰山

我將“不”字訣稱之為“底限戰略”，從諸多案例來看，底限戰略是一種非常有效地輔助型戰略，其妙處在於，它清晰地劃定了戰略執行過程中的邊界，有利於規避“撞上冰山”的大風險。

來看一個案例。在創業之初，就為萬科定下了一個“底限戰略”——不行賄。王石認為，要對官員進行“善意假定”，假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄，然後用正當行為去引發他們的精神共鳴。後來的事實證明，“不行賄”幫助萬科數次躲過了“冰山”，在中國房地產業趟出了一條專業主義路線，最終成為了全球最大的住宅開發商。

再比如，華為進入快速發展的軌道之後，任正非制定了管道戰略，同時輔之以“不做成吉思汗”的戰略思想。管道戰略是一個既強調“做什麼”同時更強調“不做什麼”的戰略。在該戰略下，華為聚焦人與人、人與物、物與物之間的連接，但絕不碰信息或者內容生產。具體來說，在消費者層面，只做網絡終端，不做非連接屬性的電子產品；在企業和行業層面，只做基礎設施產品，不做細分領域的應用軟件；面向運營商網絡，則以大管道架構為目標。

任正非認為，對於華為來說，隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果為短期利益所誘，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇，所以要敢於放棄非戰略性機會。他認為獨霸天下最終是要滅亡的，管道戰略則立足於建立平衡的商業生態，不把把競爭對手趕盡殺絕，從而支撐華為成功地實現了全球化。

基於萬科和華為案例，可以得出結論：底限戰略的關鍵作用是幫助企業在執行主戰略的同時，必要地規範行為邊界，避免由於過分貪婪、失控而撞上冰山，從而失去長期發展的機會。

如何避免更可怕的事情發生？

接下來的問題是，諾基亞在研發方面的投入是蘋果的4倍，為什麼卻被後者徹底打敗？30年前，很多大型航空公司對廉價航空公司的崛起視而不見，結果在後者的挑戰下紛紛陷入了掙扎。類似的戰略風險如何識別？

科爾尼管理諮詢公司CEO羅德俠認為，最可怕的事情並不是做錯了，也不是做得不夠好，而是對於即將發生的事情毫無察覺。“為此，CEO一定要情願多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同時要敢於放開思路。” 他說，諾基亞、柯達和一些音樂公司曾在所處行業佔據過領先地位，但出於各種因素，它們拒絕了互聯網、數碼或新媒體的挑戰，最終被顛覆。

積極意義上的案例當然也不少，李嘉誠從22歲開始創業至今，沒有一年發生過虧損。他往往是花90%的時間考慮失敗，針對各種失敗的可能去管理風險。李嘉誠認為做企業要不疾而速，提前洞悉到各種可能發生的困難，並做出各種預案，在風險管理、信息收集、財務準備齊備了，遇到機會，方可一擊即中。

除了李嘉誠式的極具個人色彩的風險管理導向之外，CEO用來管理戰略性風險的工具也很多，比如戰略儀表盤。它能夠充分反應“現在發生了什麼”，能夠告訴企業家現在的環境到底是什麼；它可以幫助企業家放開思路，不再拘泥於現在或者本區域的視角，而是站在全球的高度儘可能將視野最大化，把未來趨勢盡收眼底。進而，它可以幫助企業迅速找出最適合自己的發展道路，並時時把握住在行業中的定位。