前言：
很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考核，為了管理而管理。
其實，績效考核的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。
不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預期效果。
而當下大部分企業喜歡用KPI考核來考核員工，但效果往往不盡人意，員工排斥、牴觸，導致KPI慢慢流於形式。
KPI為何引發諸多非議？
1、流於形式
我之前認識的一家公司用的就是KPI的考核方法，但是形同虛設，公司裡最優秀的、業績最好的員工得的分數反而是最低的，主管、上級在給員工打分數的時候憑的是自己的主觀意見或是跟誰關係好，KPI考核流於形式，最後不了了之。
2、獎的少，罰的多
KPI考核方式，員工達不到目標要求就會被扣罰工資，導致員工非常反感，長時間扣罰績效工資，員工自然而然會選擇跳槽、離職，企業自然遭受巨大損失。
3、設計難、操作難、實施難
KPI在設計時缺乏歷史數據支持，數據提取、比對較難，企業為做KPI而做，忽視了KPI的系統性，且KPI缺失利他共贏的績效文化及價值觀，企業與員工都在關乎自己的利益，沒有達成共識。
4、KPI作為績效考核衡量的工具，其本身不具備激勵的功能，即使勉強與激勵掛鉤，由於力度小，產生的效果並不太理想。
5、KPI會導致員工急功近利，追求短期利益，員工很少會關注與自己考核指標不相干的事情，也很少關注企業長期利益和整體利益。
而事實上，員工真正想要的是績效激勵而非績效考核，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
如何設計激勵性的可持續收入增長的績效方案，讓員工有“奔頭”？
推薦KSF增值加薪法
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
·在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
·而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
·所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF設計的六個步驟：
某門店店長KSF方案
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總結：
有了這樣的機制，企業就不用擔心員工不好好幹活了。
“欲先取之，必先與之。”可以說，企業提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，這個平臺搭建好了，自然會吸引大批優秀人才加盟，也就是築巢引鳳。那麼，企業的良好發展也就水到渠成了。
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