文：劉老師
導讀：
職場普遍現象：
公司裡總有20%的人是很自覺很努力的工作，有60%的人是要靠監督來完成的，最後還有20%的人是很難獨立完成工作的。。
執行力差的五大原因
1、員工不知道幹什麼。
沒有明確的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，朝令夕改政策經常變動，員工得不到明確的指令，很茫然只能按照慣性去做事。
2、不知道怎麼幹。
沒有培訓直接上崗或者培訓沒有針對性和實操性，深層次原因是企業中層也不知道怎麼幹。
3、幹起來不順暢。流程混亂，想做事難。
4、不知道幹好了有什麼好處
也就是激勵制度績效管理混亂。
5、知道幹不好沒什麼壞處。
沒有評估，考核指標不合理，獎罰不分明，做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無衝勁。
執行力總是很難達成，該怎麼解決？
“打蛇打七寸”，在這個執行力難達成的模式裡，我們總得明確發力點。在這裡我們先強調這3個方面。
- 員工更願意做你所檢查的。
- 在這裡就告訴我們，佈置任務以後。我們也要時時檢查，不要把所有人都想得很自覺。
- 讓制度起作用。
- 管理是一件很嚴肅的事情，帶一個團隊，就要先立好規律，一味地用口頭的方式“刷臉”，總會有人品用盡的時候。所以，要讓制度起作用，所謂制度管人，流程理事就是這個道理。
- 有效的激勵手段。
- 激勵的過程中，不光有獎還有罰。將團隊成員的下限管理起來，如果有人越界就懲罰；再考慮激發員工上限，有人始終超越上限要有獎！罰要罰到心痛，獎要獎到心動！
譬如，也許上面的關鍵要領管理者都知道了，但是操作起來要怎麼去做呢？
是否就沒有結果了。我們這裡只通過一些模式學習執行力激勵之道。
一 、制定目標計劃：
從員工的角度，釐清目標管理的五個問題：
1、我為什麼要做這個目標；
2、做到這個目標我有什麼好；
3、做不到這個目標我有什麼壞處；
4、我要如何才能做好做到這個目標；
5、這是我自己的目標嗎。
重點釐清這個目標是員工的還是公司的。
符合以下三種情況的，目標是公司的，員工只在為公司完成任務：
1、員工認為目標訂立過高、基本完不成；
2、目標相關的激勵性不足，員工做到的好處不大；
3、對員工而言，這個目標是壓力而非動力，做不到目標會扣的多。
三、目標管理的核心是激勵，沒有激勵目標只是一組數字或要求。因此要對目標進行多維度的激勵。
KSF模式與目標激勵的關係：
1）將目標從公司的轉變為員工的。
2）員工做的越多拿到的獎勵越多。
3）從單一的業績目標到BSC四維目標，實現動態平衡、發展均衡。
4）通過平衡點原理，讓員工與老闆成為利益共同體，員工想做到的目標甚至比老闆還高。
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當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
實行好彈性薪酬後：
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
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文：劉老師
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