關於未來誰是抖音的對手，圈裡選擇B站的人比較多。在那場獲得無數讚譽的春晚之後，目前這個小破站好像已經以不可阻擋的方式進軍所謂的主流圈層，而且是以跟抖音完全不同的方式。
戰略大師邁克爾波特在《競爭戰略》中提出過三大通用戰略：
1、總成本領先戰略
2、差異化戰略
3、集中戰略
這幾種通用戰略有各自適用的場景，但並非完全涇渭分明、非此即彼，且都有著不同的限制條件，也沒有哪個更好這一說。對於戰略這件事，你很難證明它的有效性，因為它不像戰術動作可以獲得即時反饋。我們在微觀層面做“增長實驗”，要的就是即時反饋，而戰略卻需要領導者具有延遲滿足感，他必須能夠體會到戰略是在潛移默化中給企業帶來巨大的價值。
未來幾年在中國的戰略研究中，B站必然是非常重要的一個案例。在我看來，它是從“集中戰略”向“差異化戰略”轉型的最傑出代表。
“總成本領先戰略 ”在供應側的工業領域和消費側的實物產品範疇效用顯現明顯。實施這種戰略的企業，必須要順應或者創造出一種用戶容易評價的客觀標準，而這種標準又能與成本產生強相關性，即，你認可了這種標準是選擇此類產品的決策依據，然後在此標準之下要那個最便宜的。
不知大家對手機跑分這件事情有無印象，是否在小米和樂視之前你是完全不知道這個概念的，是他們把這個概念創造出來希望變成用戶的決策標準。其他廠商自然能看的出來，未必跟隨這個議程，他們會找到各種其他的標準希望用戶認可，比如“充電五分鐘，通話兩小時”就是通過手機的電池續航的標準。
而B站此類純互聯網公司，提供的是“精神類產品”，與總成本領先戰略不太相符，因為精神類產品用戶的主觀評價比較重要，從競爭戰略角度分析，比較適用於“集中戰略”和“差異化戰略”。
集中戰略指的是集中於特定的買方群體或者產品類別或者區域市場的戰略。B站最開始是服務於二次元人群的，與所謂主流人群交叉度並不高。
集中戰略能獲得良好的利潤水平，但集中戰略也有它的問題，就是市場佔有率往往不高，難以規模化。所以如果B站如果一直是服務於二次元人群，相比抖音不會太擔心，二次元人群永遠不會變成主流人群。
但事情正在起變化。
大家知道B站那場著名春晚的合辦方是誰嗎？是新華網，這代表什麼味道就不言而喻了吧。
從2019年開始，B站不斷破圈。有人到B站去學習，有人去聽音樂，還有人繼續混二次元，但如果他們想在B站火，必須要經過一個環節的檢驗，就是鬼畜區。包括最近火的不行不行的羅翔，也要過了鬼畜區才能算破圈。也就是說，B站在破圈的過程中一直在努力同化所謂“外來者”，讓用戶氛圍能夠傳承。
這才是可怕的地方，也就是從“集中戰略”到“差異化戰略”最難的一步。很多公司都嘗試過從早期用戶擴展為大眾用戶，知乎這麼幹了，結果味道大變，大量早期優質作者離開，現在的知乎，越來越像微博或者知道，自己的特色越來越淡。豆瓣有點排斥這麼幹，結果一直在小圈子裡出不來。
B站是目前唯一破圈成功且能讓用戶對這個網站的差異化調性有明確感知的平臺。B站一直有一個規則，即成為註冊用戶需要回答一系列的“味道測試題”，哪怕現在除了二次元之外已經有了大量新的圈層在B站活躍，它的用戶量也在指數級增長，這個環節也沒有取消，這一定程度上保證了味道，即：如果你來，請遷就我的規則，不要讓我去遷就你這個新用戶，如果不同意，你就別來。
我們有理由認為這是B站的一種主動戰略選擇，也給了我們從“集中戰略”向“差異化戰略”如何轉型的一個範本。
市場會一直需要抖音，這種“低價、易得、短刺激”的娛樂化產品肯定是人之剛需。但市場不需要另外一個抖音，凡是想做一個新產品跟抖音滿足同樣的用戶需求必然沒有機會。
但用戶不僅僅只需要這種“低價、易得、短刺激”的娛樂化產品，另外，一個產品走向極致的時候必然會出現新的產品，無論你成功的跟抖音或者微信一樣。
打敗微信的一定不是另外一個微信，有可能是抖音。
打敗抖音的一定不是下一個抖音，有可能是B站。
所以B站這種不妥協的態度恰好是避免了自己的平臺“抖音化”。巨頭之下寸草不生，在一定時間段裡是有效的，但是當巨頭極盛，也許正是你差異化切入的好時機，因為：
用戶總是喜新厭舊。
