張其亮:管理者要分清楚“戰略 · 戰術 · 戰鬥”

張其亮:管理者要分清楚“戰略 · 戰術 · 戰鬥”


張其亮:管理者要分清楚“戰略 · 戰術 · 戰鬥”


創新與轉型被各行各業反覆提及。

那麼,什麼是創新?什麼是轉型?

我們說能改進絕不創新,能創新絕不轉型,您認可嗎?

在“競爭策略”問題上,企業是否能夠主動對發展戰略進行“升維思考”、能否主動對對手發起“降維打擊”,是最為顯著的表徵之一。

升維思考,必須站在一個更高維度高度、更多的維度空間來看問題;降維打擊,通過消解要件來打破競爭對手的慣性生存條件。

那麼,基於您的行業,怎樣理解升維思考,降維打擊?我們說轉型就是邊界升維,轉型過程中防止被降維打擊,您認可嗎?

怎麼理解組織和制度? 我們說組織是分錢的體系,制度是分錢的方法,您認同嗎?

8.25企投家成長營五期二課的課堂上,張其亮老師帶領我們基於對未來智能經濟的理解,學習如何把握自身產業新機遇?

文/張其亮(微信公眾號:企投會)

90年代中期,一輛馬自達626汽車售價35萬,一個年收入6000元的中國城市普通工人,得省吃儉用50年,還得有批文才能買。

看到本質人才能看到未來。

我們現在這個時代總在談顛覆,互聯網顛覆了傳統行業,移動互聯網又顛覆了PC互聯網。

顛覆是表象,質變是內在。表象的改變容易被看到,內在的改變容易被忽略。

在這一篇,我們從本質看一下企業的分工原則、再看一下企業領導者需要特質的的變化。

戰略、戰術、戰鬥

在企業裡面,分工是怎麼決定的?


張其亮:管理者要分清楚“戰略 · 戰術 · 戰鬥”


分工是這樣的一個過程:

首先,戰略層是設定目標,這是董事長或者是CEO要做的,他一定要看到別人看不到的東西。

董事長或者CEO決策說:我就要幹這件事兒,設定了目標。然後,下面一層的高管需要做什麼?高管要去看清別人看不清的。比如說董事長說我要攻下這個山頭,在拂曉之前攻下來,高管拿望遠鏡一看說:這個山頭有五條路可以上去,有三條路不要想了,根本就沒法走。剩下的兩條路,一條路比較短,但是有一個可能高五米的一個懸崖要翻過去,另一條路稍微長一點,但是最有可能實現,所以可以選。高管需要看清別人看不清的,實現的是戰術的部分。

然後,高管們分解好目標, 交給戰鬥部隊。

戰鬥部隊目標職責什麼呢?是做到別人做不到的。繼續講剛才攻山頭的故事,一般部隊就走最後那條路了,但是有一個部隊,走五米高的懸崖沒有問題,三人一組就上去了,所以這個目標的達成是要靠戰鬥部隊的。

戰略、戰術、戰鬥這三個環節,任何一個環節做錯,都很難成功。所以,一個企業成功真的很難。另外,如果這個企業所有人都在講戰略,那就會出現很多意識上的衝突。就像任正非說的,一個企業裡面再大的企業,講戰略的人不能超過4個。你看看董事長、CEO、戰略部或市場部的總監,不好意思,可能只剩下1個名額了,能排到你嗎?所以大部分人都不是講戰略的,企業中大部分人都在做戰鬥的。

4個講戰略的和大多數做戰鬥的,中間靠誰連接呢?高管。

所以高管們非常非常重要,因為他要去根據董事長或CEO的設定目標,去看清楚哪條路是最容易達到那個目標的。

你要根據上面的三種分工,找好自己的定位,看看自己應該把哪個層面做好。

如果你是戰略層的人,你要向下兼容,要能看懂戰術、戰鬥。

三代領導者

隨著時代的變遷,企業領導者的行為也在隨之改變。

2000年之前我們的企業家都是自己帶頭闖出來的,叫帶頭幹。這個傳統從上古時代就開始了,大禹治水就是一個例子。

20年前都帶頭喊開會開出來的,喊口號、統一思想。

現在的數據時代是帶頭看,能看到就能夠做到。

我把這個變遷過程簡稱為“幹、喊、看”


張其亮:管理者要分清楚“戰略 · 戰術 · 戰鬥”


現在的新一代企業家,一般都是二代三代的特質,不需要再親手幹了,而是需要動員能力。

需要強調一下,我說的不是企業的組織能力,而是企業的動員能力。

企業動員能力來自於什麼呢?答案是來自於可靠的預期。

可靠的預期產生什麼?產生公信力。公信力在這個時代有特別大的威力,我舉個例子來說明:之前,你掙了錢發了工資就交給太太、或者交給父母了,對吧?但是現在這個時代,有多少人掙了錢、發了工資就把錢放到餘額寶裡去了,這就是公信力。

他相信這個平臺不會騙他,支付寶這個平臺有政府信用背書嗎?沒有,但是人們就是信任它。收益率當然也很重要,但是大街上有很多公司掛牌子說15%的收益率,你怎麼沒一發工資就放他那去呢?這就是公信力,其實仔細想想這個事也很可怕的。

在時代已經發生改變的時候,你有沒有看透變化的本質,在新的賽道上發力,決定了你成就。看清變化的趨勢,找準自己的定位,是每個聰明人都需要具備的能力。


-End-

本篇作者 | 張其亮 | 當值編輯 | 方傑

出品 | 企投會 | 首發 | 張其亮


分享到:


相關文章: