圖片來源：視覺中國
明茨伯格認為管理在“科學”和“藝術”之外還有一個“手藝”的維度，它強調管理者要在解決具體問題和抽象出管理概念之間，反覆循環錘鍊自己的直覺和手感。
領教工坊倡導從管理者本身湧現出的真實疑問出發，“在創造中設計，在設計中創造”。
在這裡，“牛企”經驗和“高深”理論是否成功，唯一的衡量標準是能否跟組員企業自己的故事發生深度連接。這是我們的態度。
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明茨伯格是一位“偶像破壞者”（iconoclast）。
他的思想風格有明顯的反主流、反權威、反傳統的色彩，在思想內涵上表現出明顯的反正規化、反理性、反算計，重實效、重直覺、重機緣的“草根”色彩，與另一位戰略學大師邁克爾·波特形成對照。
事實上，明茨伯格的戰略理論是一種批判性的，其矛頭直指以波特為代表的強調理性算計和精心籌劃的戰略理論。
在明茨伯格看來，一個戰略如果有用，那一定不是通過理性的規劃得來的，而是通過潛心嘗試、摸索的過程，由於某種偶然的機緣而激發出來的。
波特的五力模型看起來冠冕堂皇，但在實際的操作中毫無用處。
在談到明茨伯格的時候，不少人都不約而同地提到了《皇帝的新裝》裡那個小男孩，明茨伯格本人也視這個小男孩為同道：“雖然大家都知道皇帝身上沒有穿衣服，但只有那個小男孩有勇氣說出真相……
對大多數人來說，他們不願意面對現實，只願意隨大流，所以他們無法與眾不同。我只不過把自己所看到的東西展示給大家。”
在明茨伯格的語彙裡，隨大流的觀念或意見被稱為“傳說”，而他自己所看到並展示給大家的東西被稱為“現實”。
至今為止，他像那個小男孩一樣，發動了三場“一個人對所有人的戰爭”，他的中國學生肖知興稱之為“三大戰役”。
這三大戰役分別是：關於管理者角色的傳說與現實、關於戰略的傳說與現實和關於MBA的傳說與現實。
其實，這三個“傳說與現實”實際上是彼此相通，三位一體的。貫穿此三者的是同一個問題：一個有效的戰略到底是如何形成的。
為了弄明白這個問題，我們先從明茨伯格多次講到的一個案例說起。
本田的“戰略”
在一份波士頓諮詢公司的報告中，本田汽車成功進入美國的過程，被描述為事先如何精心策劃戰略，如何致力於低成本，並通過新的市場細分（銷售小型汽車給中產階級消費者）強行進入美國市場的過程。
但這又是一個由諮詢公司製造的“傳說”。難怪有人說戰略就是事後用理論包裝出來的好運氣。
管理學家帕斯卡爾通過細緻的調查發現，本田進入美國之初根本沒有所謂的戰略。本田的經理人說，“說實話，除了看看我們能否在美國賣點什麼，我們沒有戰略。”
1959年，本田公司在好不容易拿到日本政府允許的25萬美元（現金只有11萬）的海外投資額度後，決定到美國市場去碰碰運氣。
當本田的經理們在洛杉磯租了套便宜的公寓，在城裡找到一個倉庫時，發現摩托車的銷售旺季已經結束了。他們發現，與美國的摩托車相比，自己生產的摩托車在速度和耐用性上都差得多，這讓他們不知所措。
本田本來有一款名叫Super cubsd在日本國內很暢銷，但他們覺得美國人顯然看不上這種車，所以只是把這種車當作員工的工作用車。
讓他們意外的是，他們上街時經常有人向他們打聽這種車是在哪兒買的。直到有一天，他們接到了一個要求購買這種車的電話，他們才決定在美國出售這種車。結果這種車的銷售量巨大。本田從此在美國站穩了腳跟，1966年，本田在美國的市場份額高達66%。
本田能取得這樣的成功，當然並不全然是撞大運。其低成本的優勢，其產品正好符合了某一個人群的口味，可以說是“決定性”的。
但其產品的種種優勢是在“偶然”中釋放出來的，而不是有計劃、有預謀的。
本田的經理人也會理性地思考，但他們幸運的是
沒有被自己理性思考的結論所誤。最重要的是，他們沒有求助於職業化的理性思考者（如諮詢專家）。
在明茨伯格眼中，所謂專家，就是擁有最多的數據而擁有最少的判斷力的人，他們小心翼翼地避開各種小陷阱，以便順利地墜入一個大陷阱。
諮詢專家或具有專家思維的管理者完全相信戰略規劃，如同一個寫作的人完全相信“作文指南”和寫作提綱。
這種“指南”和提綱如果真“有用”——讓文章按照這個規劃寫出來，那它就是毫無用處的，因為一篇按指南和提綱寫出的文章嚴格地說算不上文章。一篇好的文字作品一定不是規劃出來的，其精彩處常常是出乎作者意料的“神來之筆”。
中國古代詩人陸游所謂“文章本天成，妙手偶得之”，就是這個道理。
所謂“神來之筆”，就是人的某種處於蟄伏狀態的、在長期的摸索中暗中形成的能力和資源，由於某種偶然的刺激和觸動而驟然爆發和呈現。
這其實是人自己難以覺察，無法用明確的語言進行編碼、存貯和表達的隱性知識在發揮作用。
與隱性知識相對的是顯性知識，即人意識到自己知道、可以用語言明確表達的知識（如前面所說的作文指南、寫作提綱和戰略規劃），是一種單薄的、有效性很低、尤其是對實際的操作很難產生真正效力的知識，這樣的知識一般都是以書本、課件、報告的形式進行傳播和傳授。
完整、有效的知識包括隱性知識和顯性知識兩部分，而且前者是知識的主體。雖然在現代的正規教育中絕大部分主要是傳授後者——而這也正是現代教育，尤其是管理教育（以MBA為絕對正統）的致命缺陷。
這種教育形式是建立在對知識的結構和知識的形成過程的一系列誤解之上的。
正如經濟學家弗裡德曼說的：“如果為了做好某事而非要先把一切都搞得明白透徹，那麼，恐怕人們連走路也學不會——就好像步行機器人只有通過編程才能走路一樣。我們不僅通過邏輯分析來學習，而且還會通過感覺、反饋和直覺體驗等複雜過程來學習。”
把戰略當作規劃，就是把人當作機器人，規劃的制定者想通過給人的大腦“編程”來像機器人一樣“走路”。這既無可能，也無必要。
在極其複雜、迅速變化的商業世界裡，頭腦被編程、只能按預定的方向（戰略規劃者據說是要給人確定方向）“走路”的人，很可能要不了多久就栽到規劃者完全無法預料的陷阱裡。
更重要的是，人無需被編程，而只需通過“感覺、反饋和直覺體驗等複雜過程”就能“走路”。換言之，戰略只能在過程中形成，而不能在過程之前預設 。
戰略手藝化
明茨伯格對戰略形成的過程有一個表述，這就是——戰略手藝化。
所謂戰略手藝化，其實就是（如弗裡德曼所說的），讓戰略通過感覺、反饋和直覺不斷學習和完善。
手藝會讓人想起傳統的技藝、專注以及通過細節的把握做到完美。人們想到更多的不是思考與推理，而是各種原材料水乳交融的感覺，這種感覺來自長期的經驗與投入。
制定與執行相互交融，形成了一個漸進的學習過程，在此過程中，創造性的戰略水到渠成。
為了理解手藝化，明茨伯格讓我們想象一位坐在陶土前的陶藝人。
"她的心思在陶土上，但同時她也意識到自己坐在過去的經驗與未來的暢想之間。她準確地知道過去的哪些東西對自己有用，哪些東西沒用。她對自己的工作、能力及市場非常熟悉。
作為一個手藝人，她是在感覺這些東西，而不是分析；她的知識是隱性的、難以明言的。
當她動手時，所有這些都在她的腦海中發揮作用。這些陶輪上的作品可能沿襲她過去作品的傳統，但是她可能突然換個方向。即便如此，‘過去’所起的作用一點也不減少，照樣體現在未來中。”
陶土在手藝人的拿捏下令人眼花繚亂地變化，這種變化雖然出自她手，也不完全是有意為之，因為陶土有自己的“脾氣”，手指用力的大小、方向如果有一點點微小的變化，陶土都可能出現意想不到的變化。
她在這種看似率性而為的拿捏中觀察、感受著陶土的形狀的變化，好像是在看陶土在她手中“表演”（這有一點像是在看萬花筒）。
其實，她是在可控與不可控之間、在製作中設計，在設計中製作。而她最後製作出的形狀，往往既出乎她的最初的打算，又感到正是她所要的。
而一個有效的戰略也正是這樣。“有效的戰略可能出現在非常奇怪的地方或者通過最讓人出乎意料的方法實現。”
它出乎意料又在意中，它是管理者在刻意為之與隨波逐流之間“隨緣”，以“人工”巧奪“天工”，將“人算”融入“天算”的結果。“如何才能制定有效的戰略”其實是一個偽問題。
然而管理者顯然又不可能在無所事事、“一任天機”中等待高績效從天而降，正如一堆陶土不可能自己成為一件精美的陶藝。
那麼管理者如何才能成為卓有成效的管理者？
明茨伯格的看法是：沒有方法，只有態度。
這個態度是：不要一味地相信“人算”，像那些沉迷於數字的管理者（他稱之為“計算型管理者”）和狂妄地以為憑自己雄才大略、神機妙算創造人間奇蹟的管理者（他稱之為“英雄型管理者”），而要做一個勤謹而又相信“天算”的人。
這種人的特點是：始終與客戶和一線員工保持親密的接觸（就像陶藝人始終與陶土保持親密的接觸），低調，溫和，專注，富有參與性。
明茨伯格稱之為“沉潛型領導”。
來源：21世紀商業評論（ID：weixin21cbr）
導言：喬會超
排版：Siying
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