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學習分享
參考來源：
以太一堂·創業課程；
學習筆記：
海哥，整理文字；
案例拆解
案例介紹
為了方便大家理解，我先簡單介紹一下這家公司的情況：
它是一家正在快速發展期的互聯網教育公司，針對兒童細分市場，提供專業的雙語教育。
這家公司早期差不多有30人的團隊規模，有三個大的部門：銷售、市場和教研。
這家公司有著比較強的課程研發能力，憑藉分銷引流與電銷轉化的方式完成了第一階段的小里程碑：每月GMV（成交總額）突破百萬。
在這個階段，公司CEO提出了下一個里程碑，就是今年要實現盈虧平衡，每個月做到300萬的營收，讓公司成功上岸。
大家可以想一想，面對這個目標，如果你是這家公司的CEO，你會怎麼來拆解和完成這個目標呢？
下面，我帶大家覆盤一下這家公司走過了哪些彎路。
管理困境
第一個版本：KPI（關鍵績效指標法）管理。認知：沿用舊的管理方法；
當公司有了一個明確的目標，CEO這個目標導向很強大的生物就駕輕就熟，這個不就是在大公司訓練過的目標管理麼？
習慣性用KPI（關鍵績效指標法）管理方法，來拆解這個目標。
KPI的管理邏輯：先設計一個頂層的目標，然後一層層拆解給團隊，再把這些指標與工資業績掛鉤，鼓勵大家積極完成目標。
按部門拆KPI：
於是，CEO就按部門拆KPI，不就是把300萬業績目標派發下去麼，簡單！來，銷售部門是盈利主力，完成210萬目標吧；市場部門再完成剩下的90萬；教研部門作為支持部門，全力支持兩個部門的業績，就不扛目標了。
這麼一拆，300萬就搞定了。
結果：遭遇各種問題。
說實話，有了明確的目標，大家積極性的確高了很多，但是忙了一個月，月底總結的時候，發現整個業績也就完成了200萬，距離300萬還有很大的差距，並且各個部門的成本居然大幅上升，虧損線竟然還拉大了，盈利能力不升反降。
大家經歷過這類困擾嗎？想一想，是哪裡出現問題了？
後來，我和CEO覆盤，發現這種目標拆解的方法，直接導致了兩個嚴重的後果：
第一，各個部門只背收入目標，簡單粗暴。
業務主管也簡單粗暴，你只要收入，那我就添人頭做收入，至於成本問題根本不在我考慮的射程之內。
GMV（成交總額）是上去了，但，人效不升反降，財務秋後一算就整個事情都不好了。
第二，各個部門只關心自己的KPI 。
別人的目標都完全不關心，甚至月底總結會上，CEO在會議上問責，為什麼300萬業績完不成？三個部門就開始相互甩鍋，推責。
CEO也很困擾，下個月還是300萬業績目標，該如何完成呢？
如果，CEO堅持下個月業績目標定300萬，那麼問題是依然存在的，而且各部門主管，會分析一大堆理由，來說明這個300萬業績目標不符合實際情況，你聽上去還很有道理，CEO找不到任何理由反駁，這樣就變成了一場談判定業績目標。
談判定業績目標，不僅讓公司士氣低下，也讓團隊沒了工作積極性，造成負面影響，CEO也沒一個主心骨。長期以往，公司團隊就會被消極殆盡。
這是一個非常現實的問題，大家可以停下來想一想，如果你是CEO，你會怎樣來破這個局呢？
第二個版本：初次嘗試OKR管理。
這時候，CEO開始接觸到了OKR（目標與關鍵成果法）的概念，覺得這個工具能很好解決團隊信息不透明、相互推諉、熱情不夠等等問題。
於是，CEO開始在公司試行OKR管理辦法。
按部門拆OKR：
CEO執行力很強，按照OKR的要求，以季度為單位，針對公司的目標進行拆解。大家可以看看這個圖，這是公司的第二個版本的目標管理：
CEO將O定義成：財務數據健康，並在未來三個月公司的銷售GMV（成交總額）要達到1000萬，然後，以O為目標，依次拆解成三個KR，如上圖所示。
這時，CEO就給團隊派任務，給到銷售團隊目標業績750萬，然後，銷售總監給銷售主管，每個人每個月要完成120萬的銷售業績目標，下圖就是關於每一層級的OKR：
這張圖，非常明確清晰地看到這家公司企業級層面的OKR是什麼；
銷售團隊的OKR是什麼；銷售主管的OKR是什麼？
並且把收入量化成一些具體的指標，對用戶滿意度也提出了要求，同時將教研部門也納入進來，要扛具體目標了。
大家可以想一想：這個OKR制定可以打多少分？公司由KPI（關鍵績效指標法）升級為OKR（目標與關鍵成果法）之後，公司的收入到底增加了多少？
結果：
CEO告訴我，按照這個OKR制定，團隊重新點燃了熱情往前跑了大半個月就卡住了，制定的OKR方案根本就進行不下去。
那麼，原因如下：
首先，他制定的目標有兩個：一個是關於財務數據健康；另一個則是銷售收入。
我們如何去平衡這兩者的關係呢？在矛盾當中，我們又該如何取捨呢？
然後，在執行過程中，依然發現團隊各自為陣，定目標依然保守。
往下拆解的過程中做了一堆無效的to do list（工作清單），團隊很忙，但是對整個大目標的實現似乎幫助並不大，而且一些非常重要的工作沒有去推進。
比如，教研團隊要新增課程的SKU（品類），但是CEO並沒有把這項放在目標裡，教研就很糾結了：我這是要中途調整OKR呢？還是要放棄這條OKR呢？或者我是蒙著眼睛就直接做呢？
覆盤與拆解
聽完CEO簡述，我就告訴他，你制定的這個方案就是披著OKR外衣的KPI，本質與KPI並沒有區別，而真正OKR精髓，你一個都沒有抓住啊。
OKR內涵：
如果你把OKR簡單地理解成一個目標的分解工具，你就會缺乏認知共識，同步協調機制，跟進反饋機制，輔導改進機制，覆盤迭代機制。
這些，你都沒有很好落地的話，你想要在團隊中推進OKR就會遇到各種問題和難點。
很多創始人在剛開始接觸OKR都會犯的一個錯誤：只看到了表層，忽略了OKR的內涵和完整的實施過程。
OKR認知：
在這次溝通中，我給CEO分享了我是怎麼理解OKR的。
OKR是一個系統工程 ，它對團隊要求很高，需要全團隊一起來學習，達成共識，並且積極地分享自己的目標。
這是一種行為方式和工作方式，甚至是認知與工作習慣的全面迭代，某種程度上更是一場基於組織的行為變革。
那次診斷，我給他講了OKR（目標與關鍵成果法）與KPI（關鍵績效指標法）的本質區別，以及實施中的所有關鍵節點。
那次我與CEO聊得很好，我決定陪跑公司一段時間，幫CEO完成OKR在團隊中逐步的實施與落地。
OKR實施要素：
正式實施，我們做了五件事情：
第一，明確CEO決心後，和核心團隊高管一起學習OKR，獲得團隊的支持，這個階段，我們準備了近半個月；
第二，基於公司的長期戰略和今年的核心業務目標，制定公司最頂層的OKR目標；
第三，基於這個大目標，各個團隊分別組織討論。根據團隊學習到的OKR，制定每個團隊的OKR目標；
有些目標來自於公司的大O（Objectives ，目標），均是基於這些大O的思考後，確定要去做的事情並要達成的結果；
第四，組織團隊公開討論自己的OKR，達成共識以後，公佈了每個人的OKR，並且用線上工具公示每個人的OKR，包括：目標、進展，問題等等；
第五，定期Review（彙報）跟蹤跟進，每週開會討論OKR進展，針對問題進行個性化輔導和相應的調整。
這裡有哪些關鍵環節是之前CEO制定中沒有的呢？
團隊學習，團隊支持、戰略分析、自下而上的拆解、形成共識和分享、線上工具、每週Review和輔導等等，這些關鍵工作都是這一輪升級引入的。
覆盤的改觀：
結果：達成目標。
當把目標拆解到每個人身上，而且大家都知道每個數字的意義。
團隊之間，由開始甩鍋變成了相互理解，相互支持，大大減少了摩擦力，最終他們超額完成了1000萬的銷售目標。
下圖，就是我簡單整理出這家公司OKR3.0版本拆解方案，包括每一個部門的具體OKR，如圖：
到這裡，案例我就全部講完了，大家有沒有一些新的啟發？下面，我們重新來理解一下公司的目標管理這件事。
