小雨是一家銷售公司的業務經理，原先的團隊6個人，由於公司的組織架構調整，業績指標重新劃分，需要再招聘更多的人來幫助團隊提升效率，員工雖然招聘到了，但磨合了近半年，也沒發現團隊效率發生大的變化，反而是經常需要調節內部員工的各種扯皮事件，導致她焦頭爛額，不知該如何提升團隊效率。
不知道你在職場上有沒有遇見這種情況，人數多的團隊，反而做事效率未必高。這到底是什麼原因呢？如果是你要管理團隊，又該如何做才能提升團隊效率呢？接下來我們一起來看看。
01、團隊運營的要素有哪些？評價團隊有效性的標準是什麼？
想要提升團隊效率，首先我們需要知道，其中團隊的重要因素有哪些？在聽一場公開課的時候，主題關於《如何打造團隊的高效率》，其中說到了一個模型——“SORT”模型，列舉了團隊效率提升首先需要明確的四大要素：
S——Self，就是團隊裡的每個人性格特徵，他們自身的優劣勢、在團隊中扮演的角色等；
O——Others，除了團隊的人之外，還要關注影響團隊的外部條件；
R——Relational Dynamics，是指自己和其他成員之間，以及他人和他人之間的關係，或者說團隊內部關係的動態變化；
T——Target，即團隊目標。
這個模型指出，在一個團隊運營過程中的4個要素是：人、外部環境、團隊內部的關係、團隊目標。有了這些組成要素之後，再來說提升團隊效率就有了依託。哈佛大學研究團隊的權威哈克曼和組織發展領域的專家羅傑·施瓦茨提出，評價團隊有效性的標準有3條：
第一，業績出眾，這是基礎；
第二，工作流程設計合理，大家之間的關係融洽且團隊成員學有所得；
第三，團隊成員的個人感受不錯。
以上就是我們說的，作為一個有效性的團隊需要安排好團隊的業績目標、團隊之間成員的合作關係以及團隊的成員感受。這些都明確了之後，我們再接著來看團隊規模與效率之間相互影響的背後機制是什麼？
02、團隊規模越大，做事效率未必高，其背後的影響機制是什麼？
德國心理學家Ringelmann在1927年的實驗研究中，首次發現一個現象，團隊成員的平均貢獻率會隨著參與人數的增加而減少。
後來，1972年Steiner對這種現象作了更深層次的研究，他將群體中多名成員一起完成某事時，個人所付出的努力往往少於其單獨工作時的努力，這種群體中個人活動積極性與效率下降的現象，稱為社會惰性（social loafing）。
- 當多個人一起做事的時候，相互之間的協調成本就會變高
哈佛心理學家 J.Richard Hackman ，曾做過一個重要的研究，結果顯示，當團隊成員增加時，人們彼此間有千絲萬縷的聯繫。每當有新成員加入，團隊的整體協調成本就會增加。
在研究的過程中還給出了測算公式，來計算團隊成員間的關係連結點如何增加的：
根據公式，帶入一個團隊的現有成員數量，比如，現在小雨的團隊，公司經過擴招之後，有15個人，那麼也就是說有105個連接點需要維護，如果作為團隊的管理者，沒有足夠強大的管理協調能力，那麼顯而易見溝通的成本很大。
其實前不久，我自己也經歷了一件關於溝通效率很低的一件事情。情況大概是，3個人需要討論確定一個流程，但溝通協調的很不順暢，最終討論下來，用了將近一天的時間，而且每個人接收到的信息都是其中一部分，效率很低。3個人，按照公式，其實就只有3個連結點，看似很少，由於沒采用正確的方法，產生了很高的協調成本。
- 團隊人員數量比較多時，覺得自己的受關注度減少，出現關係喪失
聖地亞哥大學管理學教授、心理學家Jennifer Mueller 發現，「關係喪失」是導致個體效率在群體中有所降低的第三種因素。
關係喪失（relationalloss）是指，在團隊日漸龐大的同時，個體成員會感覺自己得到的關懷與幫助逐漸減少。這其中包括同事的情感支持與工作援助。
團隊人員數量增多，如果團隊的管理者只有一個的情況下，那麼對於每個人的關注度就沒有那麼集中。可以量化來解釋，管理者的1 VS 1和1 VS 多，對於員工來說，收到的關注度感受是不一樣的。
在團隊中，渴望受關注其實是為了證明自己存在於組織中的價值。當受關注度降低時，員工就會產生動力不足，覺得自己可能是無關緊要的一個小角色，從而導致完成工作不夠積極，遇到問題僅僅只是完成，甚至拖拉很久才完成，最終造成整體的團隊效率比較低。
- “推卸責任的環境決定論”：個體動機和努力程度，在團隊成員相互的比較中會降低
《高效能人士七個習慣》一書中提到了一個概念，推卸責任的“環境決定論”：我沒有責任，責任在他，責任在時間，責任在我老闆，是命運、基因、環境決定了現狀，讓我沒有選擇。
當有了外界環境或者其他人的對比時，一旦個體發現自己的團隊中的其他人，工作不努力或者工作效率不高時，會認為同事工作能力和工作動機比較低，更進一步，自己就不想過多承認責任或者多付出，往往很多人都會表現的動機不足，同時選擇降低自己的努力程度。
行為經濟學提出，個體在表現出一個行為時，一定要有充分的動機，當動機不足時，個體的效率也會相應降低，尤其是在人數多了之後，成員之間會出現這樣的效率比較，最終影響整個團隊的效能提高。
瞭解了團隊效率並沒有隨著團隊成員數量的增加其背後的機制，那麼接下來我們來看下有哪些方法能夠提高團隊效率？
03、如何才能提高團隊效率？這4個方法試試看
- 提供必要的團隊環境，激發團隊成員的需求動機
一般每個公司都會有自己獨特的企業文化，而團隊管理者可以依據自己所在組織的願景和使命，給團隊提供必要的團隊環境，包括良好的企業文化、公平公開的獎勵機制，足夠的資源信息，以及提供人員專業培訓、物質資源和良好的環境等，幫助其更好地工作。
根據馬斯洛需求層次理論，當低層次的需求被滿足之後，人們才更有可能追求更高層次的需求。因此，當團隊的環境能夠給予員工安全感，那麼他會想要再接著去實現下一層次的需求，為團隊帶來更高層次工作效率和價值。
- 制定團隊“統一語言”的溝通機制，降低協調成本
當團隊中的連結點隨著人員數量的增加而呈現大幅跨越式上升時，團隊的統一語言就會顯得尤其重要，也就是說，大家對於同一個目標任務或者是同一件事情，是處於同頻認知的狀態。
在控制系統中，所謂的“語言”被稱為“協議”，是系統中的設備之間進行指令和信息傳遞時多采用的數據格式等方面的定義。它規定了每一組在系統中傳輸的代碼中，每一個數字所代表的含義。
“統一語言”，不僅僅是在控制系統之間要做的事情，也是團隊工作中必然要做的一件事情。這個語言，不僅僅是指我們所說的“同一語種——普通話”，它說的主要包括：
- 成員之間關於同一事物概念的定義統一
這點很好理解，對於同一個事物一定要有統一的概念定義。網上有個段子說，大學入學時，我跟室友關於“紅薯”和“地瓜”是什麼，爭論了半天。段子有意思，卻說明了大家對於概念會存在不一樣定義的現象，因此同一個團隊是需要這種共同定義的概念界定。
- 評價體系的標準統一
比如我原先在一家銷售公司上班，對於公司即將推出某一款產品，如果這個產品已經完成了實驗室的各項指標測試，有了成品可以展示，研發部會說：“這款產品我們有了。”
然而，對我們銷售一線來說，只有看到產品的樣本、宣傳手冊、價格表甚至樣品，才會說：“這款產品我們有了。”
為什麼？所處的位置不同，看問題的標準自然會有所不同。因此，團隊內部必須制定大家都遵守的“統一語言”，作為順暢溝通的基準，這樣才能避免產生誤解，提升工作效率。
- 知識體系的架構還有價值觀的統一
大多優秀管理者都比較認可，團隊成員彼此之間的知識體系重疊度越高，那麼互相溝通就會越順暢和效率高。這就是所謂的“統一語言”。團隊的統一價值觀，是在知識體系之上建立起來的選擇傾向。知識體系趨同，成員認可的價值觀也就會相對的比較接近。
團隊間的溝通語言是否統一，可以決定整個團隊的溝通效率，進而也就影響著團隊的目標實現和業績達成。
經常在電視上看到這樣一種場景：一支特種兵出任務，需要潛入敵人的營地，隊長會在觀察完敵人形勢之後，轉身向身後隱藏的隊員揮舞幾個簡單的手勢，此時，隊員們就立即心領神會，分頭包抄，順利突入營地，全部殲滅敵人。這就是團隊統一語言的溝通效率。
- 借用“阿米巴模式”，將大團隊拆解為更高效小團隊，關注每個個體，並使用合適的團隊協作工具
“阿米巴”是韜盛和夫在1950年代，就提出的一個公司組織架構形式，其主要特點是將企業按照業務單元分為一個個小的“阿米巴”，每個小的阿米巴自主經營、獨立核算、自負盈虧。
此方法是為了解決當團隊成員人數比較多，但是人員受關注度會降低的情況，如果將大的團隊拆解為小團隊，那麼小團隊成員之間就會有更多的關注。
此外，由於年初的新冠疫情發生，許多人在家遠程辦公，催生了一系列在線實時協作的工作工具。在前面我們已經建立了“統一語言”，實時協作工具就可以幫助解決大團隊拆解為小團隊的合作統一問題。比如石墨文檔、騰訊文檔，這些可以支持多人在線記錄文本；今日頭條的飛書、阿里的釘釘、企業微信等可以在線打卡、開會、共享文檔。
- 使用OKR關鍵目標，幫助團隊透明化管理，給予有業績成員的正反饋
OKR即目標和關鍵成果，是企業進行目標管理的一種方式，它可以實現將目標管理貫穿到基層，幫助企業聚焦目標，加速發展。
OKR不是上級對下級的單向工作安排，而是由公司高層制定公司目標，然後分解為各部門的個人目標。而這些部門目標和個人目標是由下級員工自己制定的，支持公司的目標，這些目標都是全員可見的。
這樣全員可見的透明化團隊管理可以縮減一些人努力性比較的消極態度，比如職場搭便車等。大部分的低效率工作其實是由於所在團隊或者公司的人數過多，掩飾了個人低效行為所造成的。
這樣做的好處有2個：
- 對於員工來說，他可以清楚的瞭解到公司的當前目標。它避免了信息傳輸自上而下的偏差。員工自己的目標是思考公司的目標。他能為公司的目標做出什麼貢獻？思考的結果被設定為你的目標。這樣，員工就能理解自己工作的意義，工作的積極性會大大提高。
- 而對於團隊領導者來說，他可以瞭解到下級的目標，知道下屬每天都在忙什麼。如果下屬偏離了整體的戰略理解，他們可以及時協助，確保人員都在目標重點和方向上面完成業績。
這樣一來從整體上來看公司的管理自上而下或是自下而上都是透明化的。
另外，細節方面，對於一起合作的團隊之間的信息共享，OKR有其獨特的特點，可以在團隊之間共享信息——OKR登錄，即每固定時間（是一週），團隊成員聚集在一起評估OKR的進度和信心指數。
每個人都對當前目標的進展發表自己的看法，並給出實現目標的信心指數和自己的理由。經過討論，統一意見，為下一步做好計劃。這樣一來整個團隊的信息都是透明可見的，基本上不存在任何障礙。
04、總結
團隊規模如果沒有像我們以為的那樣隨著人數增多，而效率提高的話，我們首先要明確團隊運營的要素和有效性標準是什麼？接著我們社會惰性，引發背後的團隊協作低效機制，分別是當多個人一起做事的時候，相互之間的協調成本就會變高；團隊人員數量比較多時，成員會覺得自己的受關注度減少；由於推卸環境決定論，當成員過多時，人員之間容易出現比較，往往會使得個人的動機和努力性降低。
對此本文提出了4個方法來提升團隊效率：
- 提供必要的團隊環境，激勵團隊成員和諧相處
- 制定團隊“統一語言”的溝通機制，降低協調成本
- 借用“阿米巴模式”，將大團隊拆解為更高效小團隊，關注每個個體，並使用合適的團隊協作工具
- 使用OKR關鍵目標，幫助團隊透明化管理，給予有業績成員的正反饋
團隊效率的提升並不是一朝一夕就能立即實現的，其中涉及的環節以及方法更是多樣的，實際在管理和提升的過程中，需要根據實際情況做相應的調整和改進優化，來最終實現團隊高效。
