兄弟們：
近段時間我覺得我們整個團隊的效率不高，整個士氣有點垮，我相信你們也有同感。我想和你們共同來解決這個問題。
造成這個局面的原因，我判斷是因為我們的工作方式不一致，我們的分工不明確，我們在各自為戰。
我先拋個磚，把我對於項目工作的想法提出來，大家分別看，把自己的意見梳理一下，再找個時間，我們坐下來面對面的討論確定下來。
我不是說我拿出來的東西就一定正確，就一定適合我們現在的情況，很有可能有疏漏，或者過於繁複。我不想做一言堂，我希望大家暢所欲言，把你們的真實想法提出來。
但無論如何，我們最後要得出一個共同認可的工作方式和分工，這是必須的，我們要成為一個真正的團隊，一個高效率、高戰鬥力的團隊！
先說兩個名詞解釋
PDCA
項目質量管理有個方法叫做質量環， 是由有著“統計質量控制之父”之稱的著名統計學家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。它更廣為人知的另一個名稱是PDCA循環。它把質量管理分為四個階段—— 計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）。其實PDCA不只能應用於質量管理，也可以用於進度和成本管理，而質量、進度、成本是項目管理的三大目標。甚至可以應用到我們自己的日常生活管理，比如籌備一場婚禮，或是一次旅行。
OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。——百度百科
下面的項目管理方案主要用到上述兩個管理方法。
我把項目管理分為5個大目標：
- 做完什麼樣子？——圖紙問題
- 什麼時候做完？——進度問題
- 怎麼做？——技術問題
- 用什麼？用多少？什麼時候用？——材料問題
- 多少錢？誰來做？——成本問題
下面分別說明。
- 1、做完什麼樣子？
- 目標（以下簡稱O）：搞明白項目完工的樣子
- 關鍵成果（以下簡稱KR）：
- 計劃（以下檢查P）-需要解決的問題列表——技術負責人
- 執行（以下簡稱D）-和客戶溝通，解決問題——技術負責人
- 闡述
一方面，很多時候，我們拿到的設計圖不完整；另一個方面，客戶要求增加或者改動某些設計，所以項目裡的有些施工內容是我們自己都不知道怎麼做的。拿XX項目舉例，見下圖。
這些問題我們自己沒法解決，只能敦促客戶聯繫設計單位解決。並且應該儘快解決，我們自己都不清楚怎麼做，怎麼去計劃和管理？
- 2、什麼時候做完？
- O1：確定項目的時間目標
- O2：保證項目按時間目標完成
- KR：
- P-編制進度計劃表——技術負責人
- D-和班組溝通進度計劃表，就各分項工程時間節點達成一致——技術負責人
- 檢查（以下簡稱C）-施工期間，每天檢查並記錄進度，與計劃對照，找出偏差——技術負責人
- 處理（以下簡稱A）-對進度負偏差進行分析，作出是否需要調整的判斷，給出調整計劃，與班組溝通達成一致——技術負責人
- 闡述
首先要確定的是總的時間目標，也就是竣工時間，這個比較好確定，一般在合同裡面體現。
接下來需要確定的是各個分項的時間目標，需要編制進度計劃表。
排完之後同樣需要向班組進行交底，溝通、調整並達成一致。
然後就是施工階段的檢查和處理工作了。
這裡我想特別強調的一點是“記錄”。記錄是非常有價值的工作，記錄是為了獲取數據，為後一步的分析工作提供依據。
需要記錄的數據其實不少。
比如某一分項工程是不是按時開始、按時完成的？還是提前或者延後了？
計劃多少工人施工？實際到場多少人？
計劃每天完成多少工程量？實際完成多少？平均每人每天完成多少？
哪些班組（工人）效率高？哪些班組（工人）效率低？
這些數據每個項目持之以恆地記錄下來，階段性地進行數據分析，形成我們自己的數據庫，可以對後期項目的進度估算、進度安排、班組（工人）的評估、獎懲、挑選等等等等起到非常大的作用。
以後我們的計劃進度和實際進度會越來越吻合，我們的進度能力也會越來越高，從而能比競爭對手更快，而這也會是我們的核心優勢。
- 3、怎麼做？
- O1：確定各分項工程的具體做法
- O2：保證項目的技術質量
- KR：
- P-深化圖紙——技術負責人
- D-向班組進行技術交底，聽取班組的意見，採納合理化建議，及時修正圖紙——技術負責人
- C-到現場檢查是否照圖施工，及時糾正不照圖施工的行為——技術負責人
- A-評估完成質量，優化技術資料，存檔——技術負責人
- A-有必要時，組織相關班組及人員進行技術覆盤——技術負責人
- 闡述
質量是由三個方面來保障的：
- 技術
- 材料
- 人員
這一步是解決技術板塊的問題。
比如輕鋼龍骨石膏板隔牆上的門，它的門框要不要加固？用什麼材料加固？用多大的材料？怎麼連接？我覺得應該用圖紙表現出來，如下圖。
圖片來源——《室內裝飾裝修構造圖集》 高詳生 主編 中國建築工業出版社
我不希望承包班組是我們團隊裡面技術能力最強的人，把技術工作一股腦扔給班組，那我們和其他公司有什麼區別？難道我們的夢想就是成為一個串串？
我希望我們自己能扛起技術這杆大旗，逐步完善這樣的細部構造圖，以及技術交底的文字資料。有可能剛畫出來的圖有一定問題，比如和現場實際做法脫節，甚至是錯誤的。但我覺得這不可怕，真正可怕的是我們不去行動。
荀子《勸學》篇說： 不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。騏驥一躍，不能十步，駑馬十駕，功在不捨。
兄弟們，平心而論，我們都不是真正意義上的專家，沒必要端著專家的架子，就把自己當作小學生，一步一步地做，一步一步的學，邊做邊學，終有一天，我們能成為真正的專家！
怎麼才能快速提高呢？
畫出來的圖扔到現場就不管了，或者沒有交底，或者交了底但是沒有去檢查班組是不是按照圖紙去做，或者班組按照圖紙做了但自己沒有去評估完成質量是否達到預期，或者工人提的合理化建議被採納後沒有及時修改圖紙存檔。
顯然，上述這些做法都是沒辦法快速提高我們的技術水平的，我們要做到真正有效，我們要天天向上，我們不要象一個不思上進的打工仔一樣，用交作業的心態來對待我們共同的事業。
其實國家出臺了很多規範，市面上也有很多相關圖集，我們應該藉助這些資料來編制出一套我們自己的技術資料。
這幾天，我買了一些專業書，會陸續送到辦公室。我希望我們一起來學習這些專業知識，首先讓我們自己養成學習的習慣，再去影響和培養以後的同事，
讓我們的企業成為真正意義上的學習型組織。我們走出去都是某一個細分領域的專家，我們交給客戶的產品比人家好，我們交給現場的技術資料專業、翔實，班組能接到我們的項目都是一種榮譽（就像能進入華為一樣），客戶都求著我們接他們的項目——這是我們的目標，也是我們的壁壘，以技術和服務成為我們的核心競爭力，不是我們找項目，而是項目找我們。我們要讓自己、讓我們的企業成為這個世界上的稀缺資源！
再囉嗦幾句，打個俗一點的比方。業務就像美女，人人都想追求。但如果你是屌絲男，只能YY一下，天天對著美女流口水一點用都沒有。提高自己的賺錢能力和綜合素質，把自己變成高富帥，到時候不用你去追求，美女會主動找上門。比如馬雲，有錢、有才，雖然其貌不揚，但是魅力十足，即使搞不定所有美女，但能搞定的頂級美女不會少吧？
儒家說修身齊家治國平天下。其實能做的，只有修身；需要做的，也只有修身。
- 4、用什麼？用多少？什麼時候用？
- O1：確定材料的質量要求
- O2：確定材料需用量
- O3：確定材料進場時間
- O4：確定材料品牌和價格
- O5：保證材料按要求供應到場
- KR：
- P-根據報價表，列出各分項所需的主要材料——技術負責人
- P-列出需要設計和客戶選樣的材料——技術負責人
- P-列出需要定製加工的材料——技術負責人
- P-列出主要材料的材質、尺寸、質量、到場時間要求——技術負責人
- P-計算出分項工程量，以及主要材料需要的數量，將以上資料交材料負責人——技術負責人
- D-落實選樣材料樣品，交設計和客戶確認——材料負責人
- D-落實定製材料加工週期，交技術負責人（調整進度計劃表）——材料負責人
- D-確定主要材料品牌和價格——材料負責人
- D-按要求落實各項材料進場時間——材料負責人
- C-檢查到場材料是否按材料要求提供——技術負責人
- C-檢查材料是否按技術要求使用——技術負責人
- A-根據完成質量情況，對材料要求作出調整，存檔——技術負責人
- 闡述
這一步是解決材料板塊的問題。
深化圖紙出來之後，材料的種類和質量要求就能擬出來了，也可以算出各種材料的需用量了，再根據進度計劃，就能夠擬定各項材料的進場時間了。
這些都屬於計劃工作，由技術負責人來完成，再把成果交給材料負責人去執行。
材料負責人執行之後，技術負責人又要在現場行使監督的職能。
並且在分項工程完成之後作出評估，有必要的話調整材料要求，最後把相應的資料存檔。
- 5、多少錢？誰來做？
- O1：確定成本目標
- O2：確定承包方式
- O3：確定承包人和承包價格
- O4：保證成本目標達成
- KR：
- P-編製成本計劃表——技術負責人
- P-商定成本目標——全體
- P-商定承包方式——全體
- D-商談並確定承包人和承包價格——材料負責人
- C-記錄實際發包價格，列出偏差明細，分析偏差原因，及時共享數據——材料負責人
- C-記錄材料實際採購價格，列出偏差明細，分析偏差原因，及時共享數據——材料負責人
- A-針對偏差，作出調整計劃值還是實際值的決策——全體
- D-彙總成本數據——材料負責人
- A-完工成本分析，總結經驗教訓，存檔——全體
- 闡述
成本越低，市場競爭力就越強。我們想要提高競爭力，就應該在成本方面持續下功夫。
成本主要由人工費和材料費兩部分構成。我們可以根據現有數據去確定這兩塊的價格，從而得出成本計劃，再算上一些不可預計的費用，商定出項目的成本目標。
這個目標一旦定下來，就不要輕易調整。我們和班組、材料商談的時候就以這個目標為依據，儘量去完成。
碰到特殊情況，偏差確實很大，應該在採買之前告知成員，到底是調整成本計劃？還是換商家、材料以達成成本目標？我們共同來做這個決策。
項目完工之後，材料負責人把項目成本數據彙總，召集成員開個成本分析會，總結得失，成功的經驗傳承下去，失敗的教訓避免下次再犯。
兄弟們，以個人的能力、學識、職業經驗，我相信我們去任何一家企業都能拿一份還過得去的旱澇保收的收入。即使這樣，我們依然毅然決然地選擇出來創業，為什麼？
我想只有一個原因，那就是夢想。
我們相信自己能做出一番事業，我們要做一家不一樣的公司，我們相信自己能讓這個行業好一點、簡單一點。
我們一起談合作之初我就說過，要讓合作伙伴專心做一件事。
要讓客戶安心搞經營，而不必操心質量好不好？能不能按時開業？
要讓工人安心幹活，而不必想著什麼時候到公司要工錢。
要讓材料供應商安心供貨，而不必擔心這家公司是否會跑路。
我要把優秀的人集合在一起，作出優秀的事！
我相信，只要我們腳踏實地，只要我們做到致良知，我們的夢想終有一天會變成現實！
加油，兄弟們！
