兄弟们：
近段时间我觉得我们整个团队的效率不高，整个士气有点垮，我相信你们也有同感。我想和你们共同来解决这个问题。
造成这个局面的原因，我判断是因为我们的工作方式不一致，我们的分工不明确，我们在各自为战。
我先抛个砖，把我对于项目工作的想法提出来，大家分别看，把自己的意见梳理一下，再找个时间，我们坐下来面对面的讨论确定下来。
我不是说我拿出来的东西就一定正确，就一定适合我们现在的情况，很有可能有疏漏，或者过于繁复。我不想做一言堂，我希望大家畅所欲言，把你们的真实想法提出来。
但无论如何，我们最后要得出一个共同认可的工作方式和分工，这是必须的，我们要成为一个真正的团队，一个高效率、高战斗力的团队！
先说两个名词解释
PDCA
项目质量管理有个方法叫做质量环， 是由有着“统计质量控制之父”之称的著名统计学家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。它更广为人知的另一个名称是PDCA循环。它把质量管理分为四个阶段—— 计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。其实PDCA不只能应用于质量管理，也可以用于进度和成本管理，而质量、进度、成本是项目管理的三大目标。甚至可以应用到我们自己的日常生活管理，比如筹备一场婚礼，或是一次旅行。
OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。——百度百科
下面的项目管理方案主要用到上述两个管理方法。
我把项目管理分为5个大目标：
- 做完什么样子？——图纸问题
- 什么时候做完？——进度问题
- 怎么做？——技术问题
- 用什么？用多少？什么时候用？——材料问题
- 多少钱？谁来做？——成本问题
下面分别说明。
- 1、做完什么样子？
- 目标（以下简称O）：搞明白项目完工的样子
- 关键成果（以下简称KR）：
- 计划（以下检查P）-需要解决的问题列表——技术负责人
- 执行（以下简称D）-和客户沟通，解决问题——技术负责人
- 阐述
一方面，很多时候，我们拿到的设计图不完整；另一个方面，客户要求增加或者改动某些设计，所以项目里的有些施工内容是我们自己都不知道怎么做的。拿XX项目举例，见下图。
这些问题我们自己没法解决，只能敦促客户联系设计单位解决。并且应该尽快解决，我们自己都不清楚怎么做，怎么去计划和管理？
- 2、什么时候做完？
- O1：确定项目的时间目标
- O2：保证项目按时间目标完成
- KR：
- P-编制进度计划表——技术负责人
- D-和班组沟通进度计划表，就各分项工程时间节点达成一致——技术负责人
- 检查（以下简称C）-施工期间，每天检查并记录进度，与计划对照，找出偏差——技术负责人
- 处理（以下简称A）-对进度负偏差进行分析，作出是否需要调整的判断，给出调整计划，与班组沟通达成一致——技术负责人
- 阐述
首先要确定的是总的时间目标，也就是竣工时间，这个比较好确定，一般在合同里面体现。
接下来需要确定的是各个分项的时间目标，需要编制进度计划表。
排完之后同样需要向班组进行交底，沟通、调整并达成一致。
然后就是施工阶段的检查和处理工作了。
这里我想特别强调的一点是“记录”。记录是非常有价值的工作，记录是为了获取数据，为后一步的分析工作提供依据。
需要记录的数据其实不少。
比如某一分项工程是不是按时开始、按时完成的？还是提前或者延后了？
计划多少工人施工？实际到场多少人？
计划每天完成多少工程量？实际完成多少？平均每人每天完成多少？
哪些班组（工人）效率高？哪些班组（工人）效率低？
这些数据每个项目持之以恒地记录下来，阶段性地进行数据分析，形成我们自己的数据库，可以对后期项目的进度估算、进度安排、班组（工人）的评估、奖惩、挑选等等等等起到非常大的作用。
以后我们的计划进度和实际进度会越来越吻合，我们的进度能力也会越来越高，从而能比竞争对手更快，而这也会是我们的核心优势。
- 3、怎么做？
- O1：确定各分项工程的具体做法
- O2：保证项目的技术质量
- KR：
- P-深化图纸——技术负责人
- D-向班组进行技术交底，听取班组的意见，采纳合理化建议，及时修正图纸——技术负责人
- C-到现场检查是否照图施工，及时纠正不照图施工的行为——技术负责人
- A-评估完成质量，优化技术资料，存档——技术负责人
- A-有必要时，组织相关班组及人员进行技术复盘——技术负责人
- 阐述
质量是由三个方面来保障的：
- 技术
- 材料
- 人员
这一步是解决技术板块的问题。
比如轻钢龙骨石膏板隔墙上的门，它的门框要不要加固？用什么材料加固？用多大的材料？怎么连接？我觉得应该用图纸表现出来，如下图。
图片来源——《室内装饰装修构造图集》 高详生 主编 中国建筑工业出版社
我不希望承包班组是我们团队里面技术能力最强的人，把技术工作一股脑扔给班组，那我们和其他公司有什么区别？难道我们的梦想就是成为一个串串？
我希望我们自己能扛起技术这杆大旗，逐步完善这样的细部构造图，以及技术交底的文字资料。有可能刚画出来的图有一定问题，比如和现场实际做法脱节，甚至是错误的。但我觉得这不可怕，真正可怕的是我们不去行动。
荀子《劝学》篇说： 不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步，驽马十驾，功在不舍。
兄弟们，平心而论，我们都不是真正意义上的专家，没必要端着专家的架子，就把自己当作小学生，一步一步地做，一步一步的学，边做边学，终有一天，我们能成为真正的专家！
怎么才能快速提高呢？
画出来的图扔到现场就不管了，或者没有交底，或者交了底但是没有去检查班组是不是按照图纸去做，或者班组按照图纸做了但自己没有去评估完成质量是否达到预期，或者工人提的合理化建议被采纳后没有及时修改图纸存档。
显然，上述这些做法都是没办法快速提高我们的技术水平的，我们要做到真正有效，我们要天天向上，我们不要象一个不思上进的打工仔一样，用交作业的心态来对待我们共同的事业。
其实国家出台了很多规范，市面上也有很多相关图集，我们应该借助这些资料来编制出一套我们自己的技术资料。
这几天，我买了一些专业书，会陆续送到办公室。我希望我们一起来学习这些专业知识，首先让我们自己养成学习的习惯，再去影响和培养以后的同事，
让我们的企业成为真正意义上的学习型组织。我们走出去都是某一个细分领域的专家，我们交给客户的产品比人家好，我们交给现场的技术资料专业、翔实，班组能接到我们的项目都是一种荣誉（就像能进入华为一样），客户都求着我们接他们的项目——这是我们的目标，也是我们的壁垒，以技术和服务成为我们的核心竞争力，不是我们找项目，而是项目找我们。我们要让自己、让我们的企业成为这个世界上的稀缺资源！
再啰嗦几句，打个俗一点的比方。业务就像美女，人人都想追求。但如果你是屌丝男，只能YY一下，天天对着美女流口水一点用都没有。提高自己的赚钱能力和综合素质，把自己变成高富帅，到时候不用你去追求，美女会主动找上门。比如马云，有钱、有才，虽然其貌不扬，但是魅力十足，即使搞不定所有美女，但能搞定的顶级美女不会少吧？
儒家说修身齐家治国平天下。其实能做的，只有修身；需要做的，也只有修身。
- 4、用什么？用多少？什么时候用？
- O1：确定材料的质量要求
- O2：确定材料需用量
- O3：确定材料进场时间
- O4：确定材料品牌和价格
- O5：保证材料按要求供应到场
- KR：
- P-根据报价表，列出各分项所需的主要材料——技术负责人
- P-列出需要设计和客户选样的材料——技术负责人
- P-列出需要定制加工的材料——技术负责人
- P-列出主要材料的材质、尺寸、质量、到场时间要求——技术负责人
- P-计算出分项工程量，以及主要材料需要的数量，将以上资料交材料负责人——技术负责人
- D-落实选样材料样品，交设计和客户确认——材料负责人
- D-落实定制材料加工周期，交技术负责人（调整进度计划表）——材料负责人
- D-确定主要材料品牌和价格——材料负责人
- D-按要求落实各项材料进场时间——材料负责人
- C-检查到场材料是否按材料要求提供——技术负责人
- C-检查材料是否按技术要求使用——技术负责人
- A-根据完成质量情况，对材料要求作出调整，存档——技术负责人
- 阐述
这一步是解决材料板块的问题。
深化图纸出来之后，材料的种类和质量要求就能拟出来了，也可以算出各种材料的需用量了，再根据进度计划，就能够拟定各项材料的进场时间了。
这些都属于计划工作，由技术负责人来完成，再把成果交给材料负责人去执行。
材料负责人执行之后，技术负责人又要在现场行使监督的职能。
并且在分项工程完成之后作出评估，有必要的话调整材料要求，最后把相应的资料存档。
- 5、多少钱？谁来做？
- O1：确定成本目标
- O2：确定承包方式
- O3：确定承包人和承包价格
- O4：保证成本目标达成
- KR：
- P-编制成本计划表——技术负责人
- P-商定成本目标——全体
- P-商定承包方式——全体
- D-商谈并确定承包人和承包价格——材料负责人
- C-记录实际发包价格，列出偏差明细，分析偏差原因，及时共享数据——材料负责人
- C-记录材料实际采购价格，列出偏差明细，分析偏差原因，及时共享数据——材料负责人
- A-针对偏差，作出调整计划值还是实际值的决策——全体
- D-汇总成本数据——材料负责人
- A-完工成本分析，总结经验教训，存档——全体
- 阐述
成本越低，市场竞争力就越强。我们想要提高竞争力，就应该在成本方面持续下功夫。
成本主要由人工费和材料费两部分构成。我们可以根据现有数据去确定这两块的价格，从而得出成本计划，再算上一些不可预计的费用，商定出项目的成本目标。
这个目标一旦定下来，就不要轻易调整。我们和班组、材料商谈的时候就以这个目标为依据，尽量去完成。
碰到特殊情况，偏差确实很大，应该在采买之前告知成员，到底是调整成本计划？还是换商家、材料以达成成本目标？我们共同来做这个决策。
项目完工之后，材料负责人把项目成本数据汇总，召集成员开个成本分析会，总结得失，成功的经验传承下去，失败的教训避免下次再犯。
兄弟们，以个人的能力、学识、职业经验，我相信我们去任何一家企业都能拿一份还过得去的旱涝保收的收入。即使这样，我们依然毅然决然地选择出来创业，为什么？
我想只有一个原因，那就是梦想。
我们相信自己能做出一番事业，我们要做一家不一样的公司，我们相信自己能让这个行业好一点、简单一点。
我们一起谈合作之初我就说过，要让合作伙伴专心做一件事。
要让客户安心搞经营，而不必操心质量好不好？能不能按时开业？
要让工人安心干活，而不必想着什么时候到公司要工钱。
要让材料供应商安心供货，而不必担心这家公司是否会跑路。
我要把优秀的人集合在一起，作出优秀的事！
我相信，只要我们脚踏实地，只要我们做到致良知，我们的梦想终有一天会变成现实！
加油，兄弟们！
