一些有意思的数据：
人体大约有40-60万亿个细胞一个典型的蚁窝有150万只蚂蚁兵马俑70多万人参与修建，39年完工银河系有1000多亿颗恒星，体积是地球130万倍的太阳只是其中一个社会化协作
万物生长，各自高贵。从微观到宏观，一个个生命单元通过协作创造出了一个又一个超越人类理解能力的奇迹。落到企业上也同理，按照马/恩 的理论，企业是经济运行过程中的一个环节和微观载体，使用生产工具的人是主要的生产力来源，生产力决定生产关系，生产关系要能够适应生产力的发展。
全球化的这一波趋势建立了国家之间的大分工，这种分工在国家内部又形成了由一个个公司组成的产业链。很多产业发展到一定阶段，价格战已经打无再打了，产品越来越同质化，一般企业就两个选项：要么是比拼效率，要么是做好服务；比如广州的服装厂，给个照片几天就可以打样了，有的还可以提供OBM（B=品牌），ODM（D=Design）的延伸服务。服装厂这种高效的服务化的能力，造就了淘宝上一个又一个张大奕奇迹。
组织内协作
任何组织作为社会化大分工中的一部分，有自己的目标，是为愿景。达到这个目标怎么区分轻重缓急，是为战略。分了轻重缓急之后，具体去做那些事情，不做那些事情，是为策略。
下面就是怎么去做的问题了。管理大师彼得·杜拉克提出了目标管理理论，现在主流的实践主要有两派：KPI派和OKR派。
KPI派自上而下，指派任务；OKR派讲究员工自驱，任务沟通确定。
KPI派注重结果。讲究数字；OKR派注重过程，讲究目标对齐，任务分解。
KPI很严格，说到要做到；OKR讲野心，定个大目标，做到6，7分刚刚好。
KPI是对领导而言的的，OKR是全员共享，用来协作的。
本质上来讲，OKR并不是绩效考核，而是一种特定场景下的工作方法。本质上解决的是‘走了太远的路，忘记为什么要出发‘的问题。它的核心理念是员工的目标要与企业的目标一致，自我驱动制定有雄心的关键成果，然后一段周期后Review，把控个人发展，对齐公司目标。
采用并推广OKR管理方法的目前都是Intel，Google这样典型的科技型公司。像KPI在很多产业中的普适性一样，OKR也有自己适用的语境：公司有扁平的管理结构，员工有深度思考能力，战略使命足够清晰且持久......
有的公司想赚一波快钱，有的公司一开始就想做百年企业。协作是成事的根本，管理的本质又在于激发和调动每一个人的潜力和主观能动性为了一致目标而协作。每家公司都希望在迷茫的时候杀出自己的张小龙，与其全盘接受KPI，OKR等各种管理方法，不如先想想‘张小龙‘们需要的是什么。有什么样的土壤，就会开出什么样的花。
