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早在 Gmail 郵箱、安卓操作系統和 Chrome 瀏覽器誕生之前，谷歌公司就有很多遠大的理想。它的創始人們都是典型的遠見卓識者，具有極強的創業精神。
他們所缺乏的是管理經驗。
對於谷歌公司來說，要產生真正的影響力，甚至讓這種影響力達到頂峰，創始人就必須學會做出艱難的選擇，讓他們的團隊走上正軌。
考慮到谷歌公司的高風險偏好，他們需要停止對失敗者的投入—快速結束那些失敗的項目。
不僅如此，他們還需要及時、相關的數據，以便有效地跟蹤項目進展，衡量真正重要的結果。
因此，在山景城那個溫暖的日子裡，約翰·杜爾帶著禮物來到谷歌公司。這個禮物就是一個在世界範圍內都非常有效的執行工具——OKR。
OKR是確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事項的 一套管理方法。包括目標和關鍵結果兩個部分。
目標就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小。
根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。
關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。要麼達到關鍵結果的要求，要麼達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的餘地。在既定的考核週期結束時，通常是一個季度，我們將考核關鍵結果是否已經實現。
如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那麼就要隨著工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。（如果目標沒有實現，那說明最初OKR 的設計可能存在問題。）
與任何管理系統一樣，OKR的實施效果可能很好也可能很差。要很好的運用OKR，需要我們掌握OKR的四個利器。
1對優先事項的聚焦和承諾
衡量一件事情的重要性時，應該先考慮這樣的問題：在接下來的 3 個月（6個月或12個月）裡，什麼是最重要的事？
雖然削減目標清單總是富有挑戰性，但卻是值得的。正如任何經驗豐富的領導者都會告訴你：沒有一個人或公司可以“做所有的事情”。通過選擇一套OKR，我們可以突出強調一些事情—這些重要的事情必須按照計劃和時間來完成。
1.開始的時候……
對於企業層面的OKR，責任在高層領導者，他們必須親自對這一過程做出承諾。
好的想法不受層次結構的約束。最強大、最活躍的 OKR往往源自一線員工。
裡克 · 克勞（Rick Klau）是YouTube 的產品經理，負責網站的主頁管理。該網站的訪問量在全球居於第 三位，而問題在於僅有一小部分用戶選擇登錄該網站。從保存視頻到頻道訂閱，YouTube的一系列重要功能沒有被用戶使用，其大部分價值實際上被隱藏了，全球數以億計的用戶並沒有真正從中受益。
與此同時，很多極有價值的數據也就此喪失了價值。
為了解決這個問題，裡克的團隊設計了一套為期 6 個月的OKR體系，用來改善網站的登錄體驗。他們向YouTube首席執行官薩拉爾 · 卡曼加提出了自己的看法，並與谷歌公司首席執行官拉里 · 佩奇進行了磋商。
拉里選擇將登錄體驗的目標提升到谷歌公司層面。但是，有一點是需要特別注意的，那就是截止日期是 3 個月後，而不是之前說的 6 個月後。
2.清晰溝通
領導者必須說清楚為什麼做某件事，以及怎樣做。
員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時瞭解自己的目標與公司使命之間的關聯。
這一過程不能只是在全體員工季度會議上宣佈OKR之後就結束。正如領英公司首席執行官傑夫 · 韋納（Jeff Weiner）喜歡說的：“當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。”
3.關鍵結果：關心和支持
目標和關鍵結果是目標設定的陰陽兩面—原則與實踐、 願景與執行。
其中，目標往往能鼓舞人心且與長遠計劃有關，而關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的。
而且，關鍵結果通常包括很多指標，如收入、增長率、活躍用戶、質量、安全、市場份額及客戶參與度等。
正如彼得 · 德魯克所指出的，為了真正實現可靠的進展，管理者“必須能夠衡量……針對目標的績效和結果”。
4.做什麼、如何做和何時做
由於OKR會打亂既定的秩序，所以將其融入秩序當中不失為一個較好的選擇。
有些企業會以一年為週期，將目標設定從個體目標轉變為共同目標，或者將目標設定過程從自上而下的方式轉變為更具協作性的方式。
雙線並行可能是目標設定的最佳方式，既有短期的OKR來支持年度OKR的實現，也有長期的戰略規劃。
請牢記，儘管能夠推動實際工作的是短期目標，但年度計劃需要依據實際情況來制訂，並確保這一計劃是可以實施的。
5.匹配關鍵結果
OKR越野心勃勃，其忽視重要標準的風險也就越大。
正如格魯夫在《高產出管理》中所寫的那樣，為了保證質量並推動量化的可交付成果，一種解決方案是將關鍵結果進行匹配—用以衡量“效應和反效應”。
當關鍵結果聚焦於產出時，格魯夫指出： 相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
比如在應付賬款中，處理的憑證數量應該與通過審計或供應商發現的錯誤數量相匹配。
再比如，保潔團隊負責清潔的區域面積，應該與在該辦公樓中擁有辦公室的高層管理者對工作質量所做的評估結果相匹配。
6.完美與優秀
谷歌公司首席執行官桑達爾 · 皮查伊曾經告訴我，他的團隊經常為目標設定過程而深感困擾：“我要花一個半小時的時間來思考OKR的唯一一種設定，以便確保我們能專注於做某件對用戶來說更好的事情。”
但這僅是片面之詞，我來闡述一下伏爾泰（法國哲學家）的觀點：
不要讓完美成為優秀的敵人。
請記住，在OKR週期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。有些時候，“正確”的關鍵結果會在投入工作後的數週或數月內顯現出來。從本質上看，OKR就是正在進行的工作，它並不是一成不變的。
7.少即是多
正如史蒂夫 · 喬布斯所理解的那樣：“創新意味著對1000件事說不。”
在大多數情況下，季度OKR的理想數量往往介於3個到5個之間。
設立很多目標可能很誘人，但這通常也是錯誤的。
太多的目標可能會模糊我們對重要事物的關注，或者使我們分心去追逐下一個更為閃亮的東西。
2團隊工作的協同和聯繫
隨著社交媒體的突破性成長，透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
然而，對於大多數企業而言，其目標仍然屬於不可公開的秘密。很多首席執行官都和雲存儲公司Box的創始人兼首席執行官阿隆 · 萊維（Aaron Levie） 一樣感到沮喪。
阿隆說：“在任何時候，組織當中都有相當多的一部分人在做著錯誤的事情。對我們來說，真正的挑戰是如何知道這些錯誤的事情到底是什麼。”
1.保持協同
最高目標一旦成功設定，真正的工作就開始了。
當目標從計劃轉向執行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織願景聯繫起來。這種聯繫的專業術語就是“協同”。
對任何組織來說，協同的價值無論怎麼強調都不為過。根據《哈佛商業評論》 的研究成果，與普通公司相比，員工高度協同的公司成為業績最佳者的可能性往往會高出一倍以上。
2.偉大的層級與關聯
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動，會帶來 4 個方面的不利影響：
① 喪失敏捷性。
即使是中等規模的企業，也可能存在 6~7 個彙報層級。
當基層員工等待上級下達指令時，層層會議就像叢生的雜草，每個目標週期都可能達到幾周甚至幾個月的時間。
緊密關聯的組織往往拒絕快速而頻繁的目標制定，實施過程太過煩瑣會導致季度OKR變得不切實際。
② 缺乏靈活性。
由於需要花費如此多的精力來制定各個層次的關聯目標，人們很可能不太願意在週期內對其做出修改。
即使是微小的修改，也可能會給下級帶來很大的負擔—因為他們正在努力保持目標的協同。這樣，隨著時間的推移，系統就會變得難以維護。
③ 員工被邊緣化。
嚴格的層級系統往往會對一線員工的投入和努力視而不見。在一個自上而下的生態系統中，員工在分享與目標相關的問題或有希望的想法時會猶豫不決。
④ 單一維度的聯繫。
當層次和關聯都集中在垂直縱向的時候， 組織中水平橫向聯繫的效果就會大大降低。
3.激活基層
正因為OKR是高度透明的，所以只要各層級在關聯過程中不故步自封，那麼目標就是可以被共享的。
如果一個目標服務於更大的目標，那麼它是可以跳過多個級別的。
例如，一個目標可能從首席執行官層直接跳到經理層，或者從一個主管層直接跳到某個員工層，而不是從首席執行官層到副總裁層，再到經理層（然後再到經理的下級）。
或者公司的領導層可能會馬上向所有人展示自己的想法，並信心滿滿地說：“好吧，現在我知道我們要朝哪個方向前進了，我會調整我的目標，與之相適應。
4.跨職能協調
完善順暢的聯繫，往往可以使企業反應更快。為了獲得競爭優勢，領導者和員工都需要橫向聯繫並打破障礙。
正如拉茲洛 · 博克所指出的，透明的OKR系統能夠促進這種自由合作，“整個組織的人都能看到正在發生的事情”。
你不用等，就可以讓正在設計手機的人與正在進行軟件開發的團隊立刻攜起手來，因為他們可以看到同樣的趣事，能幫你解決關於用戶界面的問題。
3
責任追蹤
OKR系統有一個優點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或調整。
1.啟動
當員工們能真正看到他們的工作是如何為公司的成功做出貢獻時，他們才是最投入的。
日復一日，年復一年，公司一直在努力尋找可以衡量員工貢獻度的有效工具。外在獎勵—比如年終獎金，僅僅是對員工們過去所做事情的表彰，這體現的是工作的外部價值。
OKR則不同，它更有影響力，能夠讓員工們體悟到工作本身的內在價值。
隨著結構化目標設置標準的提高，越來越多的組織開始採用功能強大、專業且基於雲服務的OKR管理軟件。
一流的OKR軟件平臺包括移動應用、自動更新、分析報告工具、實時警報，以及與Salesforce、JIRA和 Zendesk等軟件產品的整合。
只需要三四次點擊，用戶就可以在數字指示板的引導下創建、跟蹤、編輯 OKR，以及給他們的OKR打分。
2.OKR導師
要使OKR系統有效地發揮作用，整個組織，包括高管團隊都需要使用這套系統，沒有例外，也不能隨意退出。
在推廣和應用OKR系統時，的確會有一些人適應得慢一些，當然，也會有人抗拒，有人以各種藉口拖延。
為了促使這些人儘快應用OKR系統， 最好的做法是指定一個或幾個人作為OKR系統的“導師”
3.時時追蹤
為了達到最好的效果，下屬和管理者每個季度都要對OKR 進行幾次詳細的檢查，包括報告進展情況、識別障礙、改進關鍵結果等。
在進行一對一檢查的基礎上，團隊和部門還需要定期舉行會議，逐一評估共同目標的進展情況。如果一個承諾的 OKR失敗，團隊就會制訂一個補救計劃。
在谷歌，團隊對OKR 檢查的頻率並不固定，而是根據業務需求、預測與執行之間的差距、團隊的內部溝通，以及團隊的規模和位置等變量的變化而變化。
比如，團隊成員越分散就越需要更頻繁的檢查。谷歌公司 對OKR的檢查基準是每月至少進行一次，儘管對目標的討論時 時刻刻都可以進行，但是，正式的會議通常是由董事會組織召開的。
4.總結：清零與重複
OKR不會因工作完成而過期。在任何數據驅動的系統中，事後的評估和分析都可以挖掘出巨大的價值。
不管是一對一的溝通 還是團隊會議，這些總結都包括三個部分：
客觀評估、主觀自我 評估和反思。
4挑戰不可能
OKR促使我們遠離舒適區，帶領我們超越能力的邊界，不斷向夢想靠近。它能夠發掘新的能力，孕育出更多極具創造性的解決方案，同時還能夠促進商業模式的革新。
1.OKR的兩個“籃子”
谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為願景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。
承諾型目標與谷歌的日常考核指標緊密相連，比如產品發佈、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。
一般來說，這些承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應在規定的時間內全部完成（100%）。
挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重於未來導向。
他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。由挑戰性目標的定義就不難看出，它們是極難實現的（平均失敗率為40%），但仍然是構成谷歌OKR的一部分。
這兩個籃子的相對權重與組織文化息息相關。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會有所不同。
領導者必須思考：
未來一年我們要成為什麼類型的公司？是迅速而果斷地去開拓一個新的市場，還是採取保守穩健的戰略去鞏固我們現有的市場地位？
我們是採取生存第一的保守投資模式，還是進行風險投資以獲取高額回報？我們當前的業務到底需要什麼？
2.“10 倍速”原則
讓我們來看看Gmail郵箱的故事。早期，基於網頁版的電子郵件系統的主要弊端是存儲量太小，通常為 2~4MB。用戶不得不刪除舊電子郵件以騰出空間給新的電子郵件，郵件存檔就像是一個白日夢那樣不現實。
於是，在Gmail的研發過程中，谷歌的領導者認為需要提供 100MB的存儲容量—這是一次巨大的升級。
但到了2004 年，當產品對外發布時，這個100MB的目標早已被拋諸腦後，取而代之的是1GB的存儲容量，是競爭對手的整整500 倍。用戶永久保存電子郵件的夢想得以實現，數字通信也由此發生了劃時代的改變。
Gmail 改進的不僅僅是現有的郵件系統，還徹底改變了這一領域，並迫使競爭對手不得不進行顛覆式的改變來提高自己的能力以便參與這場遊戲。
在任何組織，這種“10倍速”的思維都是很少見的。
拉里 · 佩奇指出：“大多數人傾向於認為某件事是不可能的，而不是迴歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
你要知道，在我們的工作中，我們必須為自己設定讓自己感到不適的極具挑戰性的目標，然後我們必須要實現它。
正如埃裡克·施密特所說：“OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。”
