來源：tita.com
圍觀伴隨著整個OKR過程。由於OKR是公開透明的，OKR定稿並進入實施環節以後，不光是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見，這一過程就叫社交化輔導。它有別於傳統的主管與員工的一對一輔導方式（見圖1-1）。
圖1-1 傳統績效輔導與OKR下社交輔導
哪種輔導方式更有效呢？
員工對正式輔導的一個普遍感知是過程偏嚴肅，比較有壓力，從而在接受起來不是很自然。設想你的同事和你的主管同時給你提了一條建議，哪種情況你接受起來會更沒有壓力一些？在這個社交媒體如此發達的世界，為什麼那麼多人會沉浸其中不能自拔？就是因為它體現了人性對社交的自然訴求。當初，美國全國廣播公司（NBC）為了獲取奧運轉播控制權，豪擲120億美元買下了從當時到2032年的奧運賽事在美國範圍內的轉播權。然而，2016年裡約奧運收視數據顯示，黃金時段通過電視觀看奧運的人數較倫敦奧運下降了近20%，這是自2000年以來的首次下降，而通過網站和APP收看奧運的用戶數卻上升了24%。並非年輕人不關注奧運，而是需要更多的互動和自主，電視直播的單向廣播模式已經滿足不了他們的這一訴求了，他們更喜歡通過微博、微信、Facebook、Snapchat這類社交媒體看奧運，因為可以充分互動。
為什麼我們不與時俱進，讓更多和員工一起工作的同事參與輔導過程，實現社交化輔導呢？三人行，必有我師，每個人都可以給我提供發展建議，從而構築起一個強大的社交輔導網絡，而非單純依賴主管的單一輔導。
全球大數據權威、可穿戴設備之父、MIT人類動力學實驗室主任阿萊克斯·彭特蘭（Alex Pentland）經過數年極具開創性的研究後發現：激勵協作帶來的價值收益通常是激勵個體價值收益的4倍。研究表明，高績效團隊內部具備高度的協同性，優於那些僅有少量強協作關係的團隊（見圖1-2）。
圖1-2 兩種協作關係對照
根據阿萊克斯·彭特蘭的研究，圖1-2中如果A和B分別代表A和B兩個團隊，那麼團隊B的績效大幅優於團隊A，因為團隊A的協作主要集中在少數成員之間，而團隊B則是全連接協作，團隊內任兩個成員之間均親密協同。
阿萊克斯·彭特蘭通過一個案例成功證實了激勵協作比激勵個人更有效，這便是全球著名的2009年DARPA紅氣球挑戰賽，該案例最初發表於美國《科學》雜誌上，隨後在《美國國家科學院院刊》做了進一步擴充論述。
DARPA紅氣球挑戰賽
2009年，為慶祝阿帕網成立40週年，美國國防部高級研究計劃局（DARPA）策劃了一個紅氣球挑戰賽，他們將10個紅氣球部署在美國本土10個未公開的位置，如圖1-3所示。
任何最先完整發現這10個紅氣球位置的個人或團隊，可獲得4萬美元的獎金。DARPA舉辦這項活動，意在找出通過因特網和社交網絡解決有嚴格時間限制的任務的最有效方法，以便在未來真的發生類似緊急情況（如災後搜救）時能派上用場。
圖1-3 紅氣球位置示意圖
假如你的團隊參與了該項競賽，為了在這場競賽中取勝，你會如何激勵你的隊員？慣常的做法可能是每發現1個紅氣球就給發現者提供一定數額的現金激勵。是的，當年參加該項競賽的4 000多支註冊團隊中，大部分團隊也是這麼設計他們的激勵機制的。但最終勝出的卻是麻省理工學院阿萊克斯·彭特蘭教授帶領的參賽團隊，他們只用了8小時52分41秒即完成了該任務，獲得了這項大獎。
他們的激勵機制與其他團隊截然不同，它激勵個體的同時也激勵關係，如圖1-4所示。
戴夫是首個發現紅氣球的人，貢獻最大，所以給予戴夫2000美元現金激勵；戴夫是卡羅爾推薦的，所以給予卡羅爾1000美元的推薦費；而卡羅爾是鮑勃推薦的，所以也給予鮑勃500美元的推薦費；最後，鮑勃是艾麗斯推薦的，所以再給予艾麗斯250美元的推薦費。
圖1-4 彭特蘭團隊的激勵機制
由於發現10個紅氣球的總獎金為4萬美元，平攤下來一個氣球的激勵獎金為4000美元。按照阿萊克斯·彭特蘭團隊的激勵方案，一個氣球的綜合激勵費用最多為2 000+1 000+500+250=3 750美元，剩下的部分（250美元）則捐給慈善機構。
這樣，阿萊克斯·彭特蘭團隊的激勵方案既公平地激勵了個體（讓聽得見炮火的人分最多的戰利品），也最大限度地鼓勵了團隊協作，團隊成員會積極擴散該信息推薦更有才能的人（推薦有獎），讓更多的人參與到紅氣球的搜索工作（發現有獎）中來，而不是擔心其他人發現了更多的紅氣球而讓自己錯失一個機會；同時，這項工作還能為慈善機構做一定的貢獻，工作本身也很有價值和意義！單純為了金錢激勵本身做事是外在動機驅動，而做有意義的利他的事則是內在動機驅動，兩者組合最大限度地激發了個體的協作動因，這套激勵措施在競賽開始前的短時間內就成功動員了4 400多人參加到活動之中，並且其中1/3的參與者身處國外，他們積極利用自己的關係網絡，通過社交媒體快速動員美國各地的朋友和家人參與活動，從而大大縮短了發現目標的時間。
這個案例充分說明，群狼勝於猛虎。一個高績效的團隊，一定是團隊成員充分協同的團隊。為了驗證這一效應是否同樣存在於國內的組織，我們曾專門統計過一個剛開展OKR的團隊與一個OKR開展得很好的團隊的協同關係，發現後者和彭特蘭教授的模型幾乎完美吻合（見圖1-5）。
圖1-5 兩種協作模式
在圖1-5中，每個圓球代表一個團隊成員，圓球的大小代表該團隊成員同其他團隊成員的協作總量，圓球越大，表示該團隊成員在團隊中越活躍，同其他團隊成員的協同性越好；每兩個圓球之間有一個連接線條，線條的粗細代表兩個團隊成員之間的協作緊密度，線條越粗，表示兩個團隊成員協作越密切。
從圖1-5中的兩個團隊你似乎可以猜出來，A是剛開展OKR的團隊，B則是OKR開展較好的團隊。A是典型的傳統型指令式組織，最大的圓球代表的就是團隊的主管，這個團隊的輔導模式是以主管為主的輔導，團隊成員之間的互動並不多。團隊B氛圍則相對寬鬆很多，其協作關係類似彭特蘭教授所說的是全連接協同，在這張圖上有不少比較大的圓球，代表團隊中的活躍分子相對比較多，同時，團隊成員之間充分互動，形成了蜘蛛網狀般的緊密協同關係。可以想見的是，團隊B員工的潛能釋放程度要遠高於團隊A。
所以，請儘可能地將你的團隊的輔導模式轉換到社交化輔導模式上來，通過充分的互動和協同激發團隊成員的效能，使團隊成為高績效團隊。
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