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OKR 有效實施的三個要素

2021-04-07 05:55:54 佚名

來源：tita.com

OKR要能大規模有效實施，有效的組織環境、解耦的結果應用和便捷的工具支撐三者缺一不可（見圖1-1）。

圖1-1 OKR成功實施的三個必要條件

下面將就這三個部分詳細展開討論。

OKR有效實施要素1：有效的組織環境

OKR是基於內在動機理念構建的一種績效使能方法，它特別適合具有一定自由度、主管充分授權、員工具有自主經營意識的團隊。

1999年，帕梅拉·蒂爾尼（Pamela Tierney）等人分析了一家大型藥企191名員工的創新績效表現，發現只有當管理者和員工同時都是高內在動機驅動時，員工才最富創造性。如果主管是高外在動機驅動時，那些原本受高內在動機驅動的員工的創造性甚至會出現一定程度的下滑。

這個研究充分說明，管理者和員工的動機水平必須適配，不能一方面要求員工是內在動機驅動，另外一方面自己卻是外在驅動，而在實際管理活動中不斷動用各種胡蘿蔔加大棒方式。理解了這一點，就可以很容易理解為什麼那些胸懷改變世界夢想的人，通常不會在一家唯績效論的企業中長時間做下去。橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。只有組織具備授權氛圍，具備內在動機的土壤，一棵好苗子才能成為有用之“材”，否則只能成為廢“材”。

OKR有效實施要素2：解耦的結果應用

OKR得分一定要和績效評價分離，只有這樣才能讓員工制定挑戰性目標時拋棄心理包袱。

周京等人在2003年曾做過一個研究，首先根據員工創造性能力將員工分成高創造性（high CPS）和低創造性（low CPS）兩類，然後再分別對這兩類人群細分成若干組，分別採用自我評估（self-assessment）、他人評估（other-assessment）或者無評估（no assessment）這三種評估方式，以檢測各種不同評估條件對不同創新人群的影響（見圖1-2），結果發現：

（1）對那些高創造性員工而言，採用自我評估方式時，其創造性最佳（自我評估/高創造性組合）。

（2）對高創造性員工，採用他人評估和無評估兩種方式對員工創造性的影響並無明顯差異（他人評估/高創造性、無評估/高創造性）。

（3）對那些低創造性員工而言，採用哪種評估方式對他們的創造性也並無明顯差異（自我評估/低創造性、他人評估/低創造性、無評估/低創造性），但相對而言，在採用他人評估方式時，其創造性表現略好一些，但差異並不顯著（他人評估/低創造性組合）。

圖1-2 不同創造能力與評估方式的創新績效

這一研究充分說明，採用自我評估的方式所帶來的價值是顯而易見的。對高創造性員工而言，它能促進其創造性表現；而對低創造性員工而言，花時間在他們身上進行的他人評估所帶來的收效似乎微乎其微，這和讓他們進行自我評估沒有明顯差異。一般而言，創新型企業在人才招聘時，都會刻意地識別創新人才，也就是說，進入企業內部的員工通常都是高創新的。如果你自信你企業的員工都極具創造性，那麼你大可放心大膽地取消顯性的績效評估，這樣做只會讓企業更具創新性。

還記得在2012年率先在全球取消績效評估的那家公司嗎？它叫奧多比系統公司。2018年《財富》雜誌報道了美國100家最適宜工作的公司中，它排在26位。2017年，該公司共有960名員工申請了專利，人均專利數從廢除績效評估（2012年）前的0.57%提升到2017年的2.66%。現在，奧多比公司員工“真心感覺在這裡工作非常幸運”。在取消績效評估後的5年時間裡，奧多比系統公司的股價上漲了近4倍。

OKR有效實施要素3：便捷的工具支撐

我們已經知道，OKR有5個固有特性：

公開透明：默認情況下，OKR是全公開的，對所有人均可見。
敏捷開放：OKR制定後並非就要一成不變僵化地去執行，而是實時匹配外部環境的需要去調整。同時，OKR完成進展也要定期地知會相關人，促進協同。
自下而上：OKR倡導自下而上的目標制定，從而釋放員工的自主性，增加員工的承諾意識。
評價解耦：OKR意在做大蛋糕。在做蛋糕的時候，你心裡應該想的是如何把蛋糕做得更大，而非想著怎麼樣才能分到更多的蛋糕。華為一位主管形象地打了這麼一個比喻：OKR意在打造一支崇高的作戰部隊。全體指戰員心中想的，都是如何贏得最終的戰爭勝利。這種在作戰時只想著贏得戰爭，而非想著分享勝利果實的做法，正是OKR同績效評價解耦所要達成的效果。
社交互動：OKR開展過程中，團隊成員之間應該圍繞OKR進行密切交流和互動，通過互動實現社交化輔導，改變傳統的單一的主管輔導模式，這也是高績效團隊的一個顯著特徵。

一個能便捷支持OKR上述5大特性以及同行評議的IT工具非常有必要，這是大規模開展OKR的一個前提。