員工抱團辭職相逼，HR如何探究真相解決難題？

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員工抱團辭職相逼，HR如何探究真相解決難題？

【案例背景】A公司是一家高新技術企業，成立了很多年，然而公司的人力資源建設並不完善，未能形成相應的流程制度，很多問題都需要總經理臨時拍板決定。公司廠區位於城市邊緣的技術開發區，交通非常不便，因此公司租用了一輛中巴作為班車接送員工上下班。由於員工居住較為分散，公司根據大家的居住密集度，設立幾個接送點。

【突發問題】隨著公司業務拓展，班車越來越緊張，員工的意見也越來越大，可總經理卻以節約成本為由一直未確定解決方案。最近，公司的技術核心骨幹老張提出了離職。老張離公司最遠，坐公交需要2小時，如果乘坐公司班車只需要1小時，老張曾多次提出希望解決交通問題，公司也未能回覆，然而，老張又是公司剛剛挖獵的技術帶頭人，來公司短短几個月，就改良了公司產品的多項問題，而且公司並未有較好的培訓體系，導致目前很多技術問題只有老張能夠處理，其他人無法接手，放任其離職會給生產帶來極大影響，因此，對於老張這種核心員工，公司是絕對不會同意離職的，總經理也承諾額外增添交通補貼，允許他上下班專車接送，然而，這差別待遇被其他路途較遠的員工知曉後，心生不平，紛紛效仿老張的做法，用辭職要求公司改善現在的交通現狀。

面對突然爆發的員工矛盾，作為人力資源經理的我束手無策。那麼，針對這個案例：

1、你覺得A公司的人力資源管理存在哪些問題？

2、如何解決目前的難題？

案例中兩個提問，分析如下：

1、存在的問題

我認為，本案A公司人力資源管理存在以下問題：

1）總經理不重視人資

高新技術企業，必然是技術領著市場跑，搞好政府、行業等關係很重要，企業文化、內部管理等可以不著急完善和提升，有時間再說吧。

如果總經理重視人資，不要說多年，只需半年，就可以基本完善制度、流程之類的。

2）總經理有點獨裁

人資管理想完善到什麼程度，只要總經理一句話、一個要求就可以辦到，即使具體負責的人資經理或其他人資工作人員不專業、不盡職，可以換嘛，不信多年了還換不到專業的人員來。

還是老總不想完善，前天有私信我的，說非人力資源管理人員，如何管理；其實本質就是非人力資源管理專業的，管理者站在人力資源管理角度，分析企業、管理企業；

舉個例子：人力資源管理者，在執行管理時，都在強調站在公司老闆高度考慮問題，相反如果老班或者公司BOSS，具備人力資源管理專業能力，那人力資源管理專業管理者，的管理思維與方法；可以快速推行所以，企業人資資源工作者，在實際工作中，強調溝通再溝通，培訓在培訓；

在舉例;如在績效考核中，部門主管對考核多數流於形式，當HR找到部門主管溝通時，結果反饋的是浪費時間；如果HR在執行績效考核制度時，提前溝通考核執行必要性與重要性，對管理的影響性，我相信，部門主管應該沒有太多的為什麼了，這也是現實管理經常遇到的問題；

再比如，員工認為績效管理垃圾，試問HR和部門主管的工作做到位了嗎；為什麼成熟企業問題會少，因為長時間的執行修正，從上到下都達成一致，都發現好處了，還會有人問這個問題嗎，如果有，我相信第一次你會解釋第二次也會；但第三次可能就是飛機票了。因為事太多，嘿嘿

3）人資經理不給力

成立多年，人資建設不完善，制度、流程等未形成，人資經理的責任很大，做一天和尚，撞一天鐘嘛。

雖然部門和上級領導重視和配合不理想，但也盡其力而為。

4）工資福利沒體系

公司福利要區別對待，公司總經理和普通員工福利都一樣，還不如不做福利；福利在企業中應起到良性發張的作用；比如福利的初衷不就是給員工提供，對內部激勵性、對外部吸引性，提高企業成本支出的有效性；如果福利統一了還能體現嘛。

5）培訓不成體系

很多技術問題，為什麼只有老張可以處理，如果老張離職或退休了，怎麼辦？

關鍵技術和通用技術應可複製培訓和內部培養接班人；簡單來說人可以走技術留下，換個人通過針對培訓就可以幹。

2、解決目前難題建議

1）放狠話、立威嚴

已然決定並執行著的“專車接送老張”絕不能變，否則，既讓老張寒心，也會讓老總的決定形同兒戲，公司及老總的威信將掃地。

也就說，可以開大會明確表示，以此事件提離職的，決不退讓（就像美國侵犯中國原則問題時的態度），當然要做必要的解釋說明，如果還是一意孤行的，願意離職的就請寫辭職單，公司絕不勉強留下。

當然，事先是需要與總經理溝通的同意後才可以實施。

2）明職責、穩員工

會上雖然說了狠話，但也要防著“不要命而離職”的，這時：

需要人資經理與總經理溝通，總經理開會通知，各部門負責任穩住自己的員工，特別是骨幹重要崗位的，如果走了一人，就要嚴肅追究負責人的責任。

這些負責人都是聰明的，不管是講道理，還是講人情，還是講私交，還是講法律，還是動用其他人際關係，他們一定會想辦法穩住自己的人，不想在這個關鍵時刻惹老總不高興的。

3）抓重點、各突破

槍打出頭鳥，向部門負責任瞭解，哪些是跳得比較厲害、難纏難對付的，哪些是可以做做工作就可以不加入效仿隊伍的，應當要做到“心中有數”“並分析記載”。

這樣，人資、公司高層就可以聯合各部門負責人分而治之了。

能夠通過交流溝通穩住的，先正常工作，做不通工作的，可以看看他們具體是什麼要求，能夠現在滿足的就現在處理掉，要後續處理的，也給予答覆並讓其適當等待，不能影響工作。

如果不願意等待非得要現在滿足的，建議好說好散，因為這樣的鳥，不要再留下了，即使今天不翻浪，明天一定會給你製造其他麻煩，讓他待得越久，對公司越不利。

4）暗招聘、做儲備

雖然做了積極周全的考慮，但也不可能保證對每個效仿者都管用，如果有人離職，其責任的工作難免出現空檔。

所以，人資一定要做好這些崗位的招聘儲備工作，不能等到“人走了才招聘”。

之前工作的公司也出現過類似情況，當時也是私下招聘；面試人明顯增多；公司人都是看在眼裡的，都偷偷問詢HR招的什麼職位，HR神回覆”前臺“；可是傻子都可以看的出來不是的；當週面試了80多人，感覺公司人都老實了。

5）有困難、找政府

可以與當地政府協商溝通，看在能不能，規劃下公交線路；如果一家企業搞不定，就找盟友啊，相信都會很樂意加入的（交通對公司招聘、發展，影響可不小）

公司也加大班車班次，或者調整上班時間、住宿福利；公司眼光應該長遠一點嘛

總結：案例中“集體效仿和反對”，應該平時太“人性化”“太慣著”有關，管理是講原則的；我記得有句話，“慈不掌兵，情不立事，義不理財，善不為官”。人性和理性值得我們深思。