私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
一、華為集團的薪酬管理體系理念
1.基於員工的貢獻、責任、能力和工作態度的報酬認可。
華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。採取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任和貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的績效指標和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，以來工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開距離。
2.建立員工與公司之間的命運共同體。
華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團持股的基本情況是：30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%~20%的新員工和低級員工可以適當參股。這種“人人是老闆”的員工持股機制充分體現了只是的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益的命運共同體。
3.堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才。
在華為集團工作，標誌著“高額收入”，華為集團的高薪主要來源於總裁任正非的企業精神。
正是因為這種精神，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司都是排在前列的。
4.華為集團始終關注報酬的三個公平性。
a.對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；
b.對內公平，不同崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；
c.員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。
二、華為集團薪酬體系制定的特點
1.以崗位價值為導向
華為建立了以崗位價值為導向的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與崗位分開”原則，即按照知識能力、解決問題、應負責任三個要素進行評估。
經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數值製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平等的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合併，以便於節約成本，壓縮管理等級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。
2.公平的考核制度是薪酬管理的基礎
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但是保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一，集團絕不因為考核的程序增加了某部門或某崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什麼績效管理能成功的秘密之一。
3.市場領先的薪酬策略和薪酬模式
華為集團在上個世紀的90 年代初期就採用的是市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業正處於高速成長期，同時華為集團集團也處於飛速成長期。採用領先薪酬策略主要基於以下幾點考慮：市場處於擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處於高速成長期，薪酬的支付能力比較強。
薪酬模式是採用一種既有激勵性又能穩步上升的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各佔一定的比例。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。
然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
那是否有適合中小企業的薪酬激勵方案呢？
我推薦使用KSF薪酬績效方案。
- 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
- 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
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