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导读：
一、华为集团的薪酬管理体系理念
1.基于员工的贡献、责任、能力和工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任和贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的绩效指标和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，以来工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开距离。
2.建立员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团持股的基本情况是：30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%~20%的新员工和低级员工可以适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了只是的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益的命运共同体。
3.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”，华为集团的高薪主要来源于总裁任正非的企业精神。
正是因为这种精神，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司都是排在前列的。
4.华为集团始终关注报酬的三个公平性。
a.对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
b.对内公平，不同岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
c.员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
二、华为集团薪酬体系制定的特点
1.以岗位价值为导向
华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与岗位分开”原则，即按照知识能力、解决问题、应负责任三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数值制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平等的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理等级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
2.公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但是保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一，集团绝不因为考核的程序增加了某部门或某岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
3.市场领先的薪酬策略和薪酬模式
华为集团在上个世纪的90 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团集团也处于飞速成长期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
薪酬模式是采用一种既有激励性又能稳步上升的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
很多公司喜欢去华为挖人，认为华为的员工就是有狼性。
然而这份狼性却是华为独特的利益分享机制锻造的结果。这些企业聘请华为离职员工，最后非常失望！原因很简单：这些企业没有这种利益分享机制！再好的种子，离开了合适的土沃，也很难开花结果！
那是否有适合中小企业的薪酬激励方案呢？
我推荐使用KSF薪酬绩效方案。
- 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
- 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
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