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導讀：
企業都會對員工做考核，不達標就扣錢或者少發工資。一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。
北京：京東商城CEO劉強東清華演講
什麼是績效管理？談績效管理談的是什麼？
績效管理是一門高深的藝術，它不僅僅是一個結果，而是通過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達到雙贏的過程。
要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現狀。中小型企業的一個特色，就是人數不多，穩定性不足。在創業發展初期，戰略目標不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明是很多中小型企業都會踩的一些雷區，而因此帶來的直接後果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不夠競爭力的話，就更別幻想幾個KPI評分和幾百塊的獎金能讓員工鞠躬盡瘁了。如果說月初設置了考核標準，月底就一定能達到的話，那為什麼不直接設置個每月純利潤1000萬的KPI呢？
所以說，在進行績效管理的時候，除了要細分年度目標之外，還要考慮公司和員工的現實狀況
中小企業績效管理存在的問題和原因
現在企業使用的考核模式有很多像KPI、OKR、BSC等等。但是對員工的激勵效果其實並不理想。為什麼呢？
績效管理強調的永遠是人才的培養和內驅力的激發，讓員工成長髮揮更大價值而非一味壓榨員工，實現組織與個人的協同發展，才是雙贏的管理方法。
那麼薪酬績效激勵應該如何做？
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
1、績效指標利益捆綁
- 設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
- 指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
下面分享一種最具有激勵性的薪酬模式！可以實現給員工加薪，不加成本，員工積極性大幅提升。
一、KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適用於管理者和一線員工銷售等崗位。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業獲得的是高績效，從而實現共贏。
一句話來說，就是員工和企業都能賺錢。
1、高績效高薪酬：
- 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月目標成果合計，目標週期越短，成果肯定越多。企業一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。
二、PPV量化產值薪酬模式，打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。
在這個模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮動薪酬的比例。在新的薪酬模式下，她除了承擔招聘和培訓工作之外，還兼職行政、採購、自媒體運營、銷售等工作...
固定6000和底薪2000+績效工資你選哪個？別急，先看看本文
某公司行政人事薪酬
不管是本職工作，還是其他兼職內，每一項工作都將會被量化和定價：
1、招聘;每招聘一個員工入職：500，轉正後得500
2、培訓員工;每培訓一次(不低於2小時)得50元;
3、考勤管理;每月輸出考勤表 300/月
4、企業自媒體運營;每天更新企業自媒體渠道內容，包括微博、頭條號、公眾號等 1000/月
5、兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得到業務員提成的30%—40%
6、為企業採購物料和辦公用品，500/月
.....
在這個薪酬模式下，以這個HR專員的能力，她毫不猶豫選擇了後者。因為她不甘於只拿6000的薪酬。
對於有能力的員工，我們要利用機制激發她，讓她創造更好的結果，為自己加工資。
運行三個月後，她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的預期高了三分之一，但是我很開心，因為她不僅輸送了人才，還輸送了很多客戶名單，併產生了業績。
她在家自發加班工作，只為了做更好的結果。
並且對公司來說，三個人的工作，她一個人就能完成三個人的工作，精簡人員，提高人效，並且她要做出了結果才有好的收入，而不是得過且過，只做過程，不對結果負責。
企業不僅沒有增加成本，反而效益提高了。
老闆永遠要明白一個道理，企業購買的不是員工的時間、能力、經驗、或者學歷，而是她的價值。
能力再強，沒有發揮出來也沒有用，只有做出了結果，才意義。
PPV設計原理：
1、多勞多得：
讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高;
2、一專多能：
在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值;
3、複合價值：
根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
很多企業老闆覺得，自己的員工經常偷懶，出工不出力，上班玩手機，但實際上，老闆需要反思的是，你是否給員工努力的理由?員工多做，又不能多拿?為什麼要那麼拼?
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打破二線思維盲區的關鍵是薪酬模式
1、沒有好的機制，就會埋沒人才。沒有選對人才，再好的機制也難以發揮最大的價值!
2、人才是舟，機制是水;人才是魚，機制是海。
3、選人不一定要用最優秀的，而是適合的，關鍵是適合企業當前的環境和機制。
4、在機制面前，人人平等;在團隊面前，機制要靈動平衡。
5、沒有完美的人或機制，把人與機制組織合起來，就能創造趨近完美的人與團隊。
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